Migliorare le prestazioni delle Risorse Umane con approcci industriali di tipo Lean Six Sigma: sogno o realtà?
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Originata dalla bolla americana dei sub prime, la contrazione senza precedenti dei budget e degli investimenti che ne è risultata, ostacola profondamente e radicalmente la crescita economica delle aziende, sia su scala locale, sia a livello internazionale. Alla luce di questa situazione socio-economica critica, tutta l’azienda deve più che mai ripensarsi e rinnovarsi sia per cogliere le opportunità future di business, sia per resistere alla congiuntura attuale.
Senza dubbio, le aziende che domani sopravvivranno meglio alla tempesta sono quelle che puntano fin da ora su una Gestione delle Risorse Umane efficiente e attiva, in linea con gli orientamenti strategici dell’azienda e, soprattutto, integrate in un movimento di crescita permanente del livello di qualità dei differenti obiettivi posti alla funzione. (more…)
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6 April, 2009
« Sesso: maschile. Età media: 57 anni ». Il profilo dei Chief Executive Officers delle più importanti aziende europee colpisce prima di tutto per la sua omogeneità, secondo la ricerca di Sia Conseil condotta su 27 paesi dell’UE e sulla Svizzera. Lo studio è stato realizzato su 105 dirigenti delle aziende europee più grandi, selezionate in base al fatturato. 
All’alba del 2009 e nel momento in cui si concretizzano sempre più gli impatti della crisi finanziaria nell’economia reale, pubblichiamo una pungente riflessione del Professor Massimo Merlino sui comportamenti di aziende e managers di fronte al rapido turnaround degli ultimi mesi: corsi e ricorsi con le solite ricadute sulla gestione delle risorse umane…
La proposta di Piani di Azionariato Diffuso ai dipendenti, ossia l’offerta di azioni a un prezzo vantaggioso rispetto a quello di mercato, resta ad oggi una pratica poco frequente in Italia. Benché nel tempo se ne sia potuta osservare una certa diffusione nell’ambito di processi di privatizzazione di aziende pubbliche in Italia (a titolo di esempio: IRI, ENI, CREDIT, COMIT, INA, TELECOM), il capitale di rischio resta da noi piuttosto affidato ad una rete di prossimità, secondo le regole di quel « capitalismo familiare » che vede nella coincidenza tra manager e proprietario la garanzia dell’unicità d’intenti personali e risultati aziendali. 
Oggi, le organizzazioni sono costrette ad adattamenti continui per conservare una competitività che è costantemente messa in discussione dalla complessa realtà economica.
Dalla fine della seconda guerra mondiale, la durata del tempo lavorativo è costantemente diminuita. Ma da qualche anno nei Paesi industrializzati si osserva un’inversione di tendenza.
Lo stress professionale si trova al centro delle preoccupazioni delle parti sociali europee in materia di salute e di sicurezza del lavoro, mentre si moltiplicano le iniziative nazionali per ridurre i rischi psicosociali (cfr. l’articolo: 
Cinquant’anni dopo l’inizio della costruzione europea, la cooperazione tra le imprese dell’Unione Europea (UE), sembrerebbe essere più forte che mai. La coordinazione dei Paesi europei sul piano politico ed economico è un innegabile fattore di convergenza dei diversi stili di management, malgrado l’influenza delle culture nazionali. Al di là del fatto che le aziende europee evolvono in un comune contesto politico-giuridico, è evidente che si posizionano su un mercato globale e devono quindi rispondere alle stesse problematiche (apertura ai Paesi dell’Est, responsabilità sociale delle imprese, ecc.). Tutte queste componenti consentono di definire uno stile di management europeo, distinto da quello di altre zone economiche, sul quale si sovrappone il particolarismo di ogni Paese. 
La sfida principale delle aziende è sempre stata il miglioramento continuo dei risultati in tutte le proprie funzioni operative. Tuttavia, di fronte a mercati fluttuanti ed incerti, considerare solamente il miglioramento continuo di queste funzioni non è più sufficiente per restare in corsa e, soprattutto, per distinguersi dagli altri. È in questo difficile contesto che la competizione per l’innovazione si è rapidamente imposta come una delle nuove regole del gioco dei mercati. 
Mentre le Amministrazioni Francesi, spinte dalla LOLF (Legge quadro relativa alle leggi finanziarie), stanno avviando politiche di personalizzazione delle retribuzioni, Gruppi come L’Oréal, Renault, AXA o Cap Gemini sembra facciano marcia indietro sotto la pressione dei sindacati. L’inflazione che cresce in Europa provoca una focalizzazione delle rivendicazioni dei dipendenti e dei sindacati verso un aumento generale degli stipendi per contrastare la perdita di potere d’acquisto degli ultimi cinque anni… 