Strategia Multicanale: integrazione vs distinzione

Invia Stampa Newsletter 25 May 2010

Piattaforme telefoniche, sportelli automatici, internet… La moltiplicazione dei punti di contatto tra il cliente e la sua banca ha imposto una revisione delle strategie di distribuzione.
A che punto del processo si è arrivati? Quanto resta da fare per ottenere una banca “multicanale” al 100%?
Da una ventina d’anni si sente parlare di strategia “multicanale” delle Banche. L’effetto novità è passato da tanto tempo e qualcuno ha detto che non poteva generare una rivoluzione a livello bancario.
Abbiamo assistito, alla fine degli anni 90 ad un’innovazione di rottura: l’emergenza delle NTIC (Nuove Tecnologie dell’Informazione e della Communicazione – per utilizzare il termine dell’epoca) nel mondo dormiente della distribuzione bancaria. Meno di quindici anni dopo la liberalizzazione del settore, la sfida era doppia per le Banche: migliorare l’efficacia commerciale e aumentare la produttività sulle operazioni a basso valore aggiunto, giacché la concorrenza nella tariffazione e la diminuzione dei margini d’intermediazione cominciavano ad abbassare notevolmente la redditività del Retail.
La Strategia multicanale doveva rivoluzionare la relazione con il cliente, offrendo un’accessibilità maggiore e a distanza all’informazione, ai servizi e alle operazioni di banca, che fino ad allora era stata condizionata dagli orari ristretti delle agenzie. Tuttavia, il concetto di “la mia banca, dove voglio, quando voglio” non è diventato una realtà dalla sera alla mattina. Tra le funzioni rudimentali dei primi Server Vocali interattivi e la possibilità di finalizzare la sottoscrizione di un prodotto online, sono passati una quindicina d’anni. Infatti, ai primi tempi dell’era del multicanale, i canali hanno funzionato non in maniera organizzata, ma in silos, generando sia un minor valore aggiunto per i clienti, sia problemi di asincronia e di qualità dei dati per gli istituti bancari.
In un secondo momento, dall’inizio degli anni 2000, una volta superate le barriere tecniche legate alla modernizzazione e all’interfaccia dei Sistemi Informatici, la strategia multicanale si è progressivamente imposta, aiutata anche dalla diffusione di internet e della telefonia mobile. Però, l’espansione dei canali alternativi ha creato anche nuovi problemi:

• Innanzitutto degli ostacoli di tipo finanziario: l’attuazione di certe funzioni non è redditizia se paragonata ai volumi trattati;
• delle limitazioni regolamentari, legate tra le altre cose, all’identificazione del firmatario o alla conformità dei documenti di riconoscimento;
• infine, delle ragioni comportamentali: le abitudini di consumo dei clienti non si sono sviluppate velocemente come le teconologie. Si nota in particolare una persistenza della diffidenza dei clienti sulla riservatezza dei dati e sulla sicurezza delle transazioni.

Questi ostacoli, sebbene reali non sono insuperabili: il freno più serio è di natura operativa. Infatti, i modelli di distribuzione delle Banche non hanno lasciato il posto ai canali alternativi, questi si sono invece imposti come una barriera intorno all’agenzia, la quale resta, di fatto, al centro del modello della banca.
Paradossalmente, questa strategia ha contributo ad allontanare e addirittura a diminuire i clienti in agenzia; il messaggio delle banche infatti era contraddittorio. Queste ponevano l’addetto alla clientela in agenzia come perno della relazione clienti, ma in realtà, la maggior parte degli scambi e delle relazioni erano realizzate con altri interlocutori. Inoltre, l’elevato turn-over degli addetti commerciali non dava il tempo al cliente di vedere, nemmeno per due occasioni di fila, il proprio incaricato.
La soluzione a questo ostacolo operativo necessita di rivedere le basi della strategia multicanale: la segmentazione dei prodotti e dei clienti per canale. Alcuni specifici prodotti proposti sul canale internet, erano differenti da quelli che si potevano sottoscrivere in agenzia o per telefono. Inoltre, i canali a distanza sono stati utilizzati per ridurre i costi ed aumentare l’efficacia delle operazioni semplici, mentre la vicinanza fisica al cliente resta la parola chiave per i prodotti complessi.
Si deve sviluppare questa tendenza. I canali devono essere pensati non più secondo una segmentazione dei prodotti o dei clienti, ma secondo una logica di processo. Dunque, diversi canali possono essere utilizzati per realizzare la stessa transazione; per esempio, per un prestito immobiliare, “l’iter” del cliente si può immaginare in diverse tappe: la simulazione del prestito potrà essere fatta dal cliente su internet. Una volta che la simulazione viene realizzata, il cliente verrà richiamato da un service-desk che avrà ricevuto le informazioni della simulazione del preventivo e potrà così interfacciarsi in maniera diretta con il potenziale cliente. Poi, il dossier del mutuo verrà finalizzato in agenzia, dove il consigliere avrà tutto il tempo necessario per studiare e preparare il dossier e per fissare, in seguito, un incontro con il futuro cliente, in modo da stabilire una relazione personale con il cliente e prendere in esame i documenti necessari. In un futuro neanche troppo remoto, questo processo potrà essere eseguito totalmente a distanza, dall’inizio alla fine. Un esempio viene dal processo per ottenere il credito al consumo; i siti web dei grandi player nel settore del credito al consumo, non propongono solamente delle simulazioni online, ma dispongono anche di una procedura di sottoscrizione semplice e chiara. In quattro fasi, riempiendo una ventina di campi con le proprie informazioni, è possibile ottenere una risposta immediata; non resta che stampare, firmare il contratto di sottoscrizione e inviarlo insieme ai documenti richiesti. In totale, il processo non dura più di uno o due minuti.
Questa logica si deve concretizzare integrando, a monte, i vantaggi del modello di distribuzione con la concezione dei prodotti e dei processi. Il concetto di fondo è quello del “percorso del cliente”, che inverte il processo di commercializzazione, centrandolo sulla maniera in cui il cliente può interagire con la Banca in vista di una transazione, di un’operazione o di un servizio. È la stessa forza delle banche tradizionali, che, a differenza delle banche online, possono sfruttare i vantaggi derivanti dalla vicinanza al cliente (face-to-face), con l’efficacia dei canali internet, telefono e mobile.
In questa logica, un anello della catena ha la priorità: i Centri di Relazione con la Clientela, e le altre Piattaforme Telefoniche, sono divenute dei complementi e, per alcuni aspetti, dei sostituti al canale tradizionale delle agenzie bancarie. I service-desk sono senza dubbio preparati sull’informazione alla clientela e sulle operazioni semplici; essendo infatti un middle-office commerciale (follow-up delle pratiche, info tecniche, recupero documenti), rappresentano il collegamento tra i consiglieri e la produzione, e si postano, giorno dopo giorno, sempre più verso l’attività di vendita. Ricevendo la chiamata in entrata, sono loro che hanno il contatto con i clienti, e questo fa sì che limitino sempre più le opportunità delle agenzie di entrare in contatto con i potenziali clienti.
Tutto ciò ha spinto la situazione ad un punto tale, che le Banche fanno marcia indietro oggigiorno, restaurando le chiamate in entrata nelle agenzie; facendo così però, non è il canale-agenzia che si impone e non è nemmeno un ritorno al trend delle agenzie al centro del modello di distribuzione, ma piuttosto un adattamento del canale telefonico per le agenzie: infatti si utilizza un consigliere in agenzia – e dunque non su una piattaforma – che risponde al telefono.
Queste iniziative sottolineano ancor di più, le attuali difficoltà che i centri di relazione con la clientela stanno vivendo. Il know-how e le telefonate sono state dirottate verso le piattaforme telefoniche ma la conoscenza dei clienti, così come la gestione della clientela, sono restate in agenzia.
La soluzione “tampone” attuata dalle Banche per rimediare a questo problema, ovvero il far nuovamente confluire le telefonate in agenzia, non è definitiva (poiché non redditizia), piuttosto è a breve termine. Non è che una fase del percorso, una deviazione resa indispensabile per evitare l’erosione della soddisfazione clienti, nell’attesa che le piattaforme centralizzate abbiano raggiunto la loro efficacia massima all’interno di una strategia multicanale, strutturata e coerente. Per far ciò, devono essere attivate diverse leve: 

• ridefinire il ruolo dell’agenzia all’interno del modello multicanale,
• rivedere la nozione di portafoglio clienti,
• ristrutturare il processo multicanale attorno alla nozione di “percorso del cliente”,
• ridefinire la politica delle commissioni per rendere omogenei i canali,
• diffondere la conoscenza dei clienti verso gli operatori delle piattaforme centralizzate,
• migliorare la qualità dei dati per la gestione della relazione con la clientela,
• migliorare la qualità dei servizi e l’accoglienza (telefonica e in agenzia).

Oltre che nell’indispensabile processo di allineamento tra il luogo di ricezione delle chiamate e il luogo di controllo della conoscenza clienti, lo sviluppo a medio termine risiede più nella piena esecuzione e gestione degli strumenti esistenti integrati ai metodi di produzioni tradizionali, che nelle funzioni: si tratta di una sfida più organizzativa e commerciale, che tecnica.
Innanzitutto conviene ridefinire il ruolo dell’agenzia all’interno del modello multicanale, in modo tale che non sia più la pietra angolare del modello di distribuzione, ma diventi “uno dei tanti canali” a disposizione; oggigiorno la forza commerciale è concentrata per il 90% all’interno delle agenzie. Inoltre, coordinare i canali intorno alla rete di distribuzione fisica non è più sufficiente; la sfida è quella di dotare di mezzi idonei i canali a distanza, al fine di soddisfare il mercato creato dall’uso delle nuove tecnologie. Questo problema è maggiormente sentito nelle zone rurali o dove le grandi reti hanno difficoltà ad essere redditizie. La presenza capillare nel territorio, non è più in linea con la densità della popolazione che è emigrata verso le zone urbane e quelle suburbane.
La chiusura delle agenzie è inevitabile nelle zone rurali; il multicanale sta diventando uno dei componenti della risposta delle banche volta ad assicurare il passaggio e a conservare il livello di servizio necessario, al fine di mantenere una relazione clienti soddisfacente, con quella parte di clientela che sarà un po’ più lontana dalle agenzie fisiche. Questa distanza non è necessariamente un freno per i clienti, in quanto la frequenza delle visite in agenzia diminuisce; d’ogni modo, per dare concretezza a questa affermazione, converrà attuare una strategia multicanale coerente.
Per fare tutto questo, la riflessione che porta alla creazione di un prodotto non dovrà più essere condizionata da mere considerazioni di marketing, ma dovrà tenere conto altresì, delle problematiche di produzione, di quelle di gestione e di distribuzione: non pensare più solamente a “quanto” e “a chi” vendere, ma anche al “modo” di vendere.  Il “modo” di vendere è diventato un componente fondamentale della “promessa” al cliente (l’offerta); per esempio, quando si fa un prestito immobiliare, non si vende solo una tariffa (i.e. il tasso), ma anche un livello e una qualità di servizio (e.g. alcune banche hanno compreso tutto questo e, in particolare, garantiscono i tempi di risposta indicati nella proposta).

Il grafico mostra il numero di visitatori dei siti internet delle Banche francesi; il successo è esempio dell’importanza che hanno nel modello di distribuzione multicanale.
Sicuramente, il multicanale ha riscosso innegabili successi sin dalla nascita del concetto; in una ventina d’anni, ha migliorato la qualità del servizio clienti attraverso un maggior accesso all’informazione e alle operazioni. Ora, la nuova sfida che si pone alla strategia multicanale, consiste nello sfruttare al meglio l’evoluzione che questo modello della distribuzione dei servizi bancari porterà, al fine di sostenere le inevitabili ristrutturazioni delle reti. Dunque, il multicanale non è più solo un servizio, è un fattore divenuto indispensabile. La sua attuazione non riguarda solamente gli aspetti tecnici, ma tocca, inevitabilmente, anche gli aspetti riorganizzativi e quelli commerciali.
 

Articoli in : Servizi Finanziari, Strategie, Retail, Altro, Tipologia, Analisi dell'attualità, Punti di vista