Il reporting istituzionale diventa un elemento di differenziazione per le società di gestione

 Invia Newsletter 10 June 2009

A lungo considerato come un servizio a basso valore aggiunto privo di interesse commerciale, il reporting istituzionale si trova oggi al centro dell’interesse dei clienti. Le società di gestione hanno pertanto un grande interesse a ripensare la loro offerta per fare di questo un elemento di differenziazione.
L’istituzione della direttiva MiFID ha sottolineato la mancata corrispondenza tra la reportistica prodotta dalle società di gestione e le aspettative dei clienti istituzionali.
Il reporting, e tutte le funzionalità ad esso associate, diviene oggi un autentico strumento di differenziazione per le società di gestione. Questo servizio riveste un interesse strategico per la clientela, sia essa istituzionale o retail. Lo dimostra il fatto che la direttiva MiFID abbia integrato questa problematica (obblighi d’informazione – articolo 19.3 della Direttiva quadro e articoli da 28 a 34 della Direttiva d’applicazione/ obblighi di report – articolo 19.8 della Direttiva quadro e articoli da 41 a 43) imponendo maggiori obblighi in materia di reportistica.
La MiFID deve essere intesa come un’opportunità di rilancio commerciale per le società di gestione che offriranno servizi all’avanguardia, accompagnati da un reporting preciso e completo, destinato alla clientela. L’opportunità di ripensare da zero il servizio di reportistica dovrà coinvolgere sia le funzioni operative che quelle organizzative ed informatiche.
Oggi le società di gestione sono concordi nel dire che la creazione di un dispositivo di reportistica rappresenta una necessità ed un elemento sensibile per i clienti istituzionali, perchè consente tra le altre cose di:
• informare il cliente in merito al rispetto dei mandati affidati
• presentare il contesto economico e le sue prospettive
• dare risalto alla qualità e alla performance della gestione
• identificare i rischi del mercato
• dettagliare la struttura del portafoglio
• fornire un’analisi per classi di attività
La catena del valore della creazione della reportistica può essere schematizzata come segue:

Negli ultimi anni le principali società di gestione hanno dovuto far fronte a un forte aumento dei volumi trattati. Gli investimenti negli strumenti di reportistica, però, sono stati scarsi, e la produzione di report "MiFID compliant" evidenzia un certo numero di limiti. A ciò si è aggiunta la problematica derivante dall’aumento del numero delle parti, lo sviluppo dell’architettura aperta (uno stesso distributore può proporre fondi di diversi produttori) e il moltiplicarsi dei distributori. Una delle principali difficoltà deriva dall’industrializzazione del processo di produzione report della reportistica. Questo dovrà infatti da qui in avanti essere in grado di rispettare criteri una serie di esigenze legate a:
• contesto parametrizzabile: multiprodotto, multicliente, multisito e multilingua
• contesto evolutivo e mobile: creazione di nuovi prodotti (gestione alternativa, Fondi Comuni di Investimento Immobiliare)
• contesto eterogeneo: aggregazione di dati provenienti da diverse fonti
• contesto qualitativo: affidabili maggiore affidabilità dei processi e management della qualità.

Il reporting istituzionale si inserisce in un ambito più ampio rispetto a quello della direttiva MiFID: il valore aggiunto risiede nel contenuto sempre più ricco.
I bisogni dei clienti istituzionali vanno oltre la semplice messa in conformità rispetto alla Direttiva MiFID. I clienti istituzionali vogliono servizi ad alto valore aggiunto, e la reportistica deve essere analizzata sotto il profilo della misura e dell’attribuzione delle performance. Lo spettro funzionale, sempre più ampio, offre un ruolo strategico all’industrializzazione dei trattamenti e alla scelta dell’architettura del sistema informativo da sviluppare o da far evolvere.
La prima parte dell’analisi critica del processo di produzione della reportistica esistente consiste nel definire l’elenco dei processi e degli attori al fine di redigere un bilancio del loro livello di criticità e di automazione. Dopo aver realizzato questa cartografia è utile, nella seconda parte, considerare tali elementi alla luce dei vincoli organizzativi e tecnici (sicurezza, flessibilità, capacità di evoluzione, urbanizzazione, schema dei flussi, referenziali…). Al termine dell’analisi, l’investimento nel progetto di sviluppo di un nuovo dispositivo di reportistica dovrà essere analizzato sotto il profilo dei benefici che da esso risulteranno:

• Automazione dei processi di reporting
o Industrializzazione dei processi
o Diminuzione del rischio operativo
o Miglioramento dei servizi offerti alla clientela
o Gestione sincrona e simmetrica dei trattamenti per diversi fondi
o Automazione di alcuni controlli a posteriori (comparazione)
o Riorganizzazione dei compiti e delle procedure di produzione
o Istituzione di uno strumento di supervisione

• Automazione dei processi di misurazione della performance
o Fonte esterna: recupero dei valori delle quote e degli indici presso i provider di mercato
o Fonte interna: recupero degli inventari valorizzati e dei movimenti presso i valorizzatori,
o Calcoli: metodo di Dietz, calcolo della volatilità, tracking error, stima dell’alfa e del beta,
o Indicatori sintetici di misura della performance corretta per il rischio (Indice d’informazione, Indice di Sharpe, Indice di Treynor, Indice di Jensen),
o Standard AIMR (Association for Investment Management and Research) / GIPS (Global Investment Performance Standards)

• Automazione dei processi di attribuzione della performance
o Metodologia adeguata a ogni processo di gestione: top down o bottom up, ripartizione per mercato, ripartizione per settore, gestione attiva delle valute, selezione degli emittenti, ripartizione degli attivi per i fondi diversificati.
 

Questi macro principi convergono verso la creazione di un’offerta differenziante per la clientela istituzionale. La possibilità di proporre un servizio di reportistica efficace, affidabile e parametrizzabile per ogni cliente rappresenta un’autentica opportunità di sviluppo commerciale. Al giorno d’oggi, l’offerta di servizi diviene un criterio molto rilevante nella scelta dei fondi di una società di gestione piuttosto che di un’altra, agli occhi della clientela istituzionale. La sfida per i prossimi anni è quella di sviluppare uno strumento flessibile e affidabile allo scopo di fornire un servizio personalizzato e compatibile con le nuove esigenze regolamentari. La direttiva MiFID e la revisione della Direttiva OICVM rappresentano l’occasione di riposizionare la gamma di servizi presso i clienti attuali e i potenziali clienti istituzionali e retail.
 

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