Più management nei servizi logistici

 Invia Newsletter 15 July 2008

Figura di spicco fra i maggiori specialisti di Logistica e Change Management in Italia, il Professor Massimo MERLINO ha scelto di condividere con noi un focus sullo stato di salute generale del management nel settore della Logistica:

A oltre quindici anni dall’inizio dei primi progetti di outsourcing logistico nel nostro Paese, non si avverte ancora quella profonda trasformazione in senso manageriale di cui tante volte abbiamo ricordato la necessità per sviluppare la domanda delle imprese industriali alla ricerca di maggior efficienza attraverso nuove reti di partnership con fornitori esterni. Tale trasformazione è avvenuta solo nelle imprese acquisite da multinazionali, e questo è avvenuto in passato anche nell’industria, mentre nelle imprese italiane si esalta la competenza specialistica trasportistica e di gestione scorte, manifestando ad ogni occasione aperto scetticismo, se non addirittura ostilità, verso i modelli manageriali di volta in volta emergenti e applicati nelle imprese del secondario.
Così mentre il settore cresce sia pure lentamente, risultano evidenti le sue carenze di management, visione, strategia, modalità di sviluppo, marketing, organizzazione, gestione delle risorse umane. Tutto ciò compromette in particolare le possibilità di costruzione di partnership effettive tra i servizi logistici e l’industria

La prima area di evidenza di queste carenze di cultura manageriale si nota nell’approccio opportunistico, sporadico e approssimativo allo sviluppo del business. Questo avviene nella maggior parte dei casi non già secondo modalità di business development strutturato ben note dal marketing, ma seguendo logiche di vendita attraverso contatti personali con unità logistiche dei potenziali clienti, ottenuti casualmente o con l’uso di approcci commerciali tipo mordi e fuggi, che usano come leva solo il prezzo, il che innesca circoli viziosi sulla redditività dell’impresa difficili poi da invertire. Non si riflette a sufficienza sul posizionamento strategico dell’impresa, e di conseguenza si focalizzano poco presso i clienti l’obiettivo, ma soprattutto la struttura distintiva del servizio offerto, che nei servizi precede e condiziona le possibilità di sviluppo di mercato.
Nei servizi la strategia coincide con l’organizzazione dell’impresa e con il knowledge management che si riesce ad attuare: solo la forte ingegnerizzazione dell’offerta ne consente costanza di qualità, ripetitività e standardizzazione, tutte precondizioni di più elevata redditività. Per le imprese logistiche tutte queste considerazioni sono viste con scetticismo, se ascoltate in qualche sporadico corso, non attuate poi e quindi non vissute. L’immagine di queste imprese all’esterno, viste cioè dai potenziali clienti, ne risulta confusa, indifferenziata, le relazioni sviluppabili povere di effettivo valore aggiunto, ridotte a mere trattative sul prezzo da affidare a qualche addetto agli acquisti di minore rilevanza.

La qualità del management che si incontra sul campo o nei numerosissimi convegni e corsi quasi deserti, che in genere insistono ossessivamente su argomenti tecnico-specialistici, come se nell’industria si parlasse solo di manutenzione delle macchine e di tempi e metodi, è piuttosto modesta, essendo i manager selezionati da dirigenze anch’esse di limitate ambizioni e in genere preoccupate di immettere in azienda gente che potrebbe scavalcarli. Non si vede come si pretenda di essere competitivi con le multinazionali del settore e di sviluppare un mercato che è il più arretrato e quindi con maggior potenziale d’Europa.
Questo a livello di formulazione e implementazione delle strategie aziendali. Se poi passiamo alle capacità di progettazione e vendita di progetti complessi, come appunto l’outsourcing di processi logistici dell’industria, più o meno integrati, la situazione è forse ancora più insufficiente.

Data l’arretratezza del sistema economico italiano, la domanda di servizi logistici integrati, unici redditivi rispetto al solo trasporto, è immatura, per la dimensione media dell’impresa industriale, ma soprattutto per la scarsa focalizzazione dei sistemi informativi e di quelli di controllo di gestione su processi orizzontali che sfuggono alle ottiche di budget, come appunto quelli logistici. Le imprese industriali clienti di servizi logistici hanno bisogno soprattutto di consulenza organizzativa, che metta ordine nei processi e negli indicatori di misura logistici, per poter poi rendersi conto del potenziale valore aggiunto dell’outsourcing. Questa fase progettuale è determinante per l’acquisizione di consapevolezza che condurrà poi a rivolgersi al mercato dei servizi ed è la più lontana dalle professionalità e modalità di approccio al mercato delle imprese logistiche, la quali tendono solo a vendere il loro hardware e un po’ di bassa manovalanza operativa.

La certezza e l’arroganza del sapere specialistico, non fa percepire a queste società di servizi la notevole potenzialità per il loro business di eventuali partnership con società di consulenza di management operanti in logistica, che sarebbero del tutto complementari col loro knowhow più operativo. Queste alleanze creerebbero il massimo di valore aggiunto per il cliente e contribuirebbero significativamente alla maturazione della domanda e all’efficientamento e modernizzazione del sistema logistico italiano, che ha indicatori complessivi di costi rispetto al PIL più vicino a quelli cinesi (20%) che a quelli europei (15%) o americani (10%). Ma è perfettamente logico che chi trascura il management all’interno, non conosca o non si curi di chi all’esterno ha fatto del management la sua professione.

Prof. Massimo MERLINO
Direttore Generale di Sia Conseil Italia

Articoli in : Altro,Change Management & HR,Punti di vista,Trasporto & Distribuzione