* « Meno di un anno per unificare le regole di Unicredit », Il Sole 24 Ore, 29/06/08

Il problema principale è che questi vantaggi però non riguardano le piccole e medie imprese. Anche la Francia che ha creato un istituzione con potere sanzionale dedicata alla lotta contro la discriminazione, la HALDE, non riesce ad impegnare le piccole aziende su questo tema anche perchè le aziende di meno di 50 persone non sono obbligate a lottare contro i vari tipi di discriminazione.

La logica manageriale ci porta ad enfatizzare l’importanza di accurati piani di accompagnamento e sostegno delle Risorse Umane coinvolte in processi di integrazione nazionali e a maggior ragione internazionali. Nella realtà però è già molto, come nei casi Italcementi e Ansaldo, se si fanno dei corsi/master che mettono in evidenza in poche ore di lezione gli stereotipi reciproci dei partners coinvolti nella fusione. La sottovalutazione sistematica delle variabili umane nella gestione aziendale non cambia neppure in questi casi e dunque occorre chiedersi la ragione di questa insufficienza, veramente notevole rispetto a d esempio agli investimenti che si fanno nelle applicazioni informatiche. Questo atteggiamento si è accentuato negli ultimi dieci anni a causa della globalizzazione dell’economia ma soprattutto del mercato del lavoro.

Oggi ci sono almeno tre miliardi di persone che possono affrontare quasi tutti i lavori sviluppatisi nei prodotti e servizi dei Paesi più avanzati. Emblematici a questo riguardo gli USA: non appena vi sono tensioni sui salari, vengono immessi nel sistema altre centinaia di migliaia di lavoratori da Sud America o Asia, molti dei quali molto qualificati anche per i mestieri più avanzati, e il costo del lavoro orario rimane il più basso e competitivo del mondo. Oppure come in Germania si delocalizza in aree a più basso costo del lavoro (facile, dato che quello tedesco è il più alto del mondo) come Est o Cina oppure a più alta scolarità e specializzazione avanzata come l’India.

Tutto ciò consolida nel top management l’idea che le risorse siano fungibili o sul mercato locale o su quelli esterni e che quindi non valga la pena di investire troppo nei talenti, che sono più abbondanti di quanto si scrive nella letteratura manageriale.

Specificità del caso italiano.

L’Italia come al solito si trova in una situazione ben più complessa che meriterebbe invece attenzione manageriale e massicci investimenti nelle imprese che vogliano internazionalizzarsi con partner multinazionali o semplicemente proiettarsi di più sui Paesi nuovi che avanzano, i famosi BRIC , ma anche su altri più piccoli e dinamici.

La nostra forza lavoro è vecchia, con solo il 12% di laureati contro il 50% dei Paesi con cui competiamo, il 20% di diplomati contro il 70% , lingue e computer molto scarsi, geografia culturale ed economica a zero, con assoluta chiusura valoriale verso altre culture, che non si desidera affatto capire.

Tutto ciò capovolge il problema e rende da manuale manageriale la necessità di individuare, allevare, valutare e premiare i talenti a livello di competenza internazionale, essendo proprio le risorse umane divenute da nostro “principale asset” come si scrive nelle relazioni dgli amministratori delegati, il nostro principale handicap, al di là delle tradizionali furbizia e adattabilità.