Competere nella Grande Distribuzione in Italia: ipermercati, hard discount e private label

 Invia Newsletter 7 May 2009

In Europa nel 2008 i leader della grande distribuzione alimentare con punti vendita di tipo ipermercato hanno accusato una significativa flessione degli utili.
Da Parigi Carrefour rivela un utile complessivo in calo nel 2008 del 44,7%. La riduzione è da attribuirsi in gran parte ai risultati ottenuti in Italia. Nel 2008 infatti le vendite di Carrefour Italia, che vanta un fatturato superiore ai 6,6 miliardi di euro, sono diminuite significativamente. Sempre a metà del 2008 Carrefour affermava di voler tagliare gli investimenti in Europa per proporsi invece in paesi emergenti (Russia ed India). Auchan, che ha registrato un aumento di fatturato nel 2008 del 7,5% rispetto all’anno precedente, sembrerebbe trovarsi in una situazione migliore.
La flessione di fatturato è da imputare a due fattori: la contrazione del valore della spesa settimanale media della clientela e la crescita della quota di mercato degli hard discount.
Il gruppo tedesco Lidl, ad esempio, è in forte espansione e ha deciso di incrementare le proprie quote di mercato in Svizzera, Inghilterra e Francia per il 2009. In Inghilterra Lidl ha registrato un incremento di fatturato del 11% nelle ultime 12 settimane del 2008, Aldi addirittura del 21%. Gli hard discount stanno guadagnando sensibilmente quote di mercato. Inoltre Marco Ivone, PR e marketing manager di Lidl, ha fatto presente: “se guardate i nostri parcheggi ora vedrete Mercedes, BMW e Audi, che non avreste mai visto 10 anni fa”.
Si tenga presente che, secondo Carrefour, il mutamento delle abitudini dei consumatori ha preceduto la crisi finanziaria, e quindi quest’ultima ha solo amplificato una tendenza.
I leader della grande distribuzione di marca possono arrestare il processo di flessione ripensando la propria proposta commerciale intesa come mix di prodotto e punto vendita.
Le cause della flessione
Il consumatore oggi punta a contenere la spesa. Il risparmio non è ottenuto tramite la rinuncia a specifiche tipologie di prodotto, ma indirizzando la scelta all’interno di una categoria di prodotti a beni convenienti e non di marca. Il consumatore non ha più intenzione di pagare i costi di comunicazione riversati sui costi dei prodotti di marca ma è più attento nella scelta, cercando prodotti di qualità equivalente ma di prezzo più contenuto. In questo modo il consumo non si abbassa di volume mentre si abbassa il valore dello scontrino.
Gli hard discount hanno rivisto il loro modello di business e si propongono alla clientela con una maggiore attenzione al livello di servizio, andando contro alla loro iniziale natura. Oggi all’interno dei discount non è raro trovare il banco con i prodotti a taglio (prodotti venduti non come sono stati consegnati dal fornitore ma una volta che sono stati “trattati” dal personale del supermercato nell’isola degli affettati/formaggi, ovvero affettati, pesati, incartati), mentre un tempo questo non era pensabile.
La via da intraprendere
La grande distribuzione non discount si trova quindi a rivedere il suo posizionamento di prodotto e servizio per far fronte ai mutamenti sia del consumatore che della concorrenza.
Il primo tema da affrontare riguarda la riduzione del valore medio degli scontrini. Per ritornare al livello dei fatturati precedenti è necessario aumentare la base della clientela. L’incremento del numero di clienti è possibile, niente di nuovo, tramite la fidelizzazione dell’attuale clientela e campagne promozionali volte a conquistarne di nuova.  Si tenga presente che le campagne promozionali sono assai dispendiose e i loro costi contribuiscono non poco ad incrementare il costo dei prodotti.  E’ quindi necessario proporre sugli scaffali prodotti che abbiano un costo di produzione contenuto. I prodotti con il marchio del supermercato, i cosiddetti “private label”, si prestano bene a questo scopo: sono di qualità paragonabile alla qualità dei più rinomati prodotti di marca (e quindi idonei ad una clientela comunque attenta ad un livello adeguato di qualità), costano di meno e soprattutto si prestano ad una promozione massiccia. In Italia i prodotti con il marchio del supermercato rappresentano il 10-12% del fatturato contro il 25-26% di Francia e Germania e il 42% della Gran Bretagna. In Italia fra i più attivi in questa direzione si annovera la Coop che ottiene il 20% del fatturato con prodotti di marca propria.
A questo proposito è possibile portare l’esempio di Mercadona in Spagna, che ha già iniziato a eliminare articoli di marca e ad aumentare la proposta della gamma di prodotti a marchio proprio per andare incontro alle esigenze di risparmio dei consumatori.
L’orientamento alla proposta di prodotti “private label” sugli scaffali è logicamente anche incoraggiata dalla conoscenza del mercato finale da parte delle organizzazioni della grande distribuzione. La vicinanza al consumatore e la quantità delle informazioni recuperabili su tipologia e modalità di consumi rende la distribuzione più idonea a cogliere le tendenze e le caratteristiche del consumo e quindi ad indirizzare o re-indirizzare velocemente la produzione.
Il secondo aspetto che la grande distribuzione non-discount si trova ad affrontare riguarda la modifica del mondo discount, che non offre più prodotti a “0 servizio”. Si tratta di un’innovazione che i grandi operatori di distribuzione tipo Carrefour e Auchan debbono interpretare e far propria. Una scelta possibile è l’adeguamento, ovvero affiancare ai negozi di marca tradizionale negozi orientati alla minimizzazione dei prezzi. Un distributore, dovendo aprire un negozio in una località, opterà per un negozio di marca o un discount  sulla base dei risultati ottenuto tramite un’opportuna analisi dei consumatori di quel luogo.
La necessità di rivedere il modello commerciale offre inoltre l’opportunità di affrontare un altro tema complesso, ovvero quello della penetrazione nel Sud della penisola da parte dei grossi operatori della grande distribuzione. Di pochi mesi fa è la notizia del disimpegno di Carrefour dal Centro-Sud Italia e il clamore suscitato dai connessi licenziamenti di personale (si parla di oltre 230 persone implicate tramite licenziamenti, esodi incentivati e pre-pensionamenti). In una situazione diversa si trova Auchan, che oggi annovera 49 ipermercati in Italia distribuiti in maniera omogenea tra Nord, Sud e isole. Il successo di Auchan va ricercato nella vivacità dell’organizzazione nella segmentazione dei prodotti. Auchan propone circa cinquemila prodotti a marchio proprio (praticamente un prodotto su quattro), sponsorizzando ed evidenziando il Made in Italy. I grandi ipermercati con le loro caratteristiche di  standardizzazione, economia di scala ed anonimato non ottengono sempre lo stesso risultato. Nelle regioni del Sud tengono ancora bene i piccoli negozi tradizionali e i mini-mercati. La piccola dimensione di questi favorisce una interazione maggiore fra dipendenti e acquirenti, e la sensazione di familiarità che ne scaturisce sembra essere particolarmente gradita agli acquirenti del Sud. Catene di piccole dimensioni fortemente “radicate” sul territorio possono ottenere risultati notevoli, specialmente nel settore alimentare contraddistinto da gusti e tradizioni peculiari alle aree geografiche (non è così, invece, per il non-food quale l’abbigliamento sportivo facilmente “massificabile”).
Conclusioni
Le considerazioni precedenti portano a concludere che i leader di oggi della distribuzione organizzata in Italia devono rivedere il loro modo di fare business. La standardizzazione dei negozi (iper e super con prodotti di marca e non) deve essere abbandonata a favore di un atteggiamento “camaleontico”. Di volta in volta il distributore deve saper cogliere la caratteristiche dei consumatori di una specifica area geografica dove è intenzionato a posizionarsi. Gli assi su cui muoversi sono due: l’asse della dimensione (in linea di massima il punto di vendita sarà esteso al Nord e ridotto al Sud) e l’asse della varietà di prodotti, che varierà di volta in volta in funzione dei risultati ottenuti dalle analisi effettuate sui consumatori. In ogni caso il prodotto di “marca” perderà sempre più rilevanza all’interno dei fatturati per far posto ai prodotti “private label”.    
 

A cura di Enrico Zavarise

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