I centri della formazione

 Invia Newsletter 29 April 2009

“Fare della formazione uno strumento di crescita per l’azienda”

 

 

I. Il mondo aziendale conosce trasformazioni profonde, che coinvolgono direttamente la formazione

Una forte tendenza osservata nell’attuale evoluzione del mondo aziendale è la modifica costante della struttura delle società. Ciò si manifesta soprattutto attraverso uno sviluppo delle fusioni/acquisizioni (fino a poco tempo fa), attraverso l’intensificazione del ritmo delle ristrutturazioni interne; attraverso una maggiore internazionalizzazione. Di conseguenza, i collaboratori all’interno di uno stesso Gruppo sono sempre più dispersi geograficamente ed appartengono o provengono da realtà organizzative sempre più diverse. Queste evoluzioni hanno ripercussioni molto importanti sulla gestione delle risorse umane, nel suo complesso, e sul settore della formazione, in particolare.

In primo luogo, provocano, per la filiera della Formazione, una maggior esigenza di disponibilità di formazione specifica per supportare le sfide di Business. Il ritmo sempre più crescente delle modifiche di struttura e di organizzazione delle aziende si traduce in una più frequente esigenza di aggiornare le conoscenze e le competenze dei collaboratori.

Essa porta, di conseguenza, ad una maggior difficoltà nel diffondere una cultura di Gruppo. Infatti, i Gruppi sono composti da realtà organizzative sempre più numerose e disperse geograficamente. Ogni realtà costituente il Gruppo è caratterizzata da una cultura e da valori propri. In queste condizioni, è sempre più complesso radicare nei collaboratori il sentimento di appartenenza ad uno stesso Gruppo.

Infine, l’allargamento geografico e/o organizzativo della struttura di un Gruppo si accompagna automaticamente ad una moltiplicazione non solo dei servizi di Formazione (per paese o zona geografica), ma anche dei fornitori esterni ai quali il Gruppo ricorre nell’ambito della formazione (acquisto/studio delle offerte di formazione, conduzione degli incontri, affitto di risorse logistiche, ecc.). Ciò genera inevitabilmente dei doppioni:
- nell’offerta di formazione proposta nell’ambito del Gruppo;
- nell’organizzazione della filiera della Formazione.
Più in generale, tutti questi elementi portano anche ad una maggior complessità della gestione dell’attività di formazione.

La seconda principale evoluzione del mondo aziendale è l’aumento della pressione normativa. Infatti, si registra non solo un’importante crescita del numero di vincoli regolamentari, ma anche un aumento della frequenza di variazione delle norme. Allo stesso tempo, le richieste dei regolatori in materia di report sulla formazione normativa si fanno sempre più numerose e frequenti. La formazione è, dunque, fortemente coinvolta da queste evoluzioni: il volume di formazione da elargire aumenta (per garantire la conformità), le esigenze in materia di documentazione sulla formazione normativa si fanno più stringenti – mentre la gestione globale dell’attività di formazione da fornire nell’ambito dei Gruppi è sempre più difficile da realizzare – ed il ritmo dell’evoluzione dell’offerta di formazione accelera (aggiornamento/cancellazione delle offerte esistenti, creazione di nuove proposte), per seguire la dinamica delle normative. Ad esempio, una grande banca internazionale è sottoposta ad oltre un centinaio di regolatori.

D’altro canto, si assiste tendenzialmente ad una maggiore complessità delle professionalità. Così, il modo di esercitare un determinato lavoro cambia sempre più frequentemente. Inoltre, le organizzazioni si trasformano e adottano sempre più una struttura matriciale. Ne risulta un allargamento della rete dei soggetti con i quali ogni collaboratore deve trattare, sia all’interno (altre Direzioni e servizi interni, collegati attraverso una struttura organizzativa sempre più matriciale), sia all’esterno (fornitore, subfornitori fornitori di servizi, clienti, regolatori, ecc.).

Questa maggiore complessità operativa ha innanzitutto, un impatto sulla struttura dell’offerta di formazione: la quota di proposte di formazione strutturate sotto forma di moduli unitari diminuisce, a favore di percorsi di formazione, legati ad un determinato lavoro, oppure al livello di anzianità nell’attività. Ciò genera anche una crescita della frequenza di aggiornamento delle competenze dei collaboratori e del ritmo di evoluzione dell’offerta di formazione (per seguire il ritmo di evoluzione ). L’ultimo importante impatto di questo fenomeno sulla formazione è rappresentato dal fatto che diventa sempre più indispensabile assicurare l’omogeneità delle competenze chiave nell’ambito del Gruppo.

Infine, un’altra importante evoluzione del mondo aziendale riguarda il ricambio degli organici, in un contesto di “guerra dei cervelli”. Infatti, l’aumento delle assunzioni, provocata dal pensionamento della generazione del “baby boom”, ha come conseguenza diretta la crescita significativa del volume di formazione da fornire (formazione d’integrazione, percorsi lavorativi, istruzione). La formazione si dimostra così strategica per diventare uno strumento di salvaguardia e di attrazione dei “cervelli”. Parallelamente, l’allungamento della durata della vita professionale attiva crea una maggiore esigenza in termini di conservazione delle competenze delle persone più anziane.

In tal modo, le principali trasformazioni registrate dal mondo aziendale hanno impatti diretti sulla formazione, creando di riflesso nuove sfide per la filiera Formazione.

II. Nascono nuove sfide per la formazione, incidendo non solo sui costi e la gestione dell’attività, ma anche sull’organizzazione e il lavoro della filiera

La prima sfida che la filiera della Formazione deve affrontare è quella della razionalizzazione dei costi e dell’ottimizzazione della sua produttività. Infatti, deve essere capace di assorbire la crescita dell’attività di formazione, limitando l’aumento dei costi di preparazione e distribuzione. Quattro sono gli strumenti di riduzione dei costi che possono essere utilizzati:
- razionalizzare i costi di struttura, ottimizzando l’organizzazione della filiera della Formazione, sia per le attività di preparazione, sia per quelle di distribuzione (ottimizzazione delle risorse, industrializzazione dei processi, automazione delle fasi);
- ridurre i costi della formazione proposta, attraverso una maggiore condivisione dei progetti di formazione e la razionalizzazione degli acquisti (centralizzazione della scelta dei fornitori del servizio);
- ottimizzare il costo medio del “mix prodotto” della filiera della Formazione, sostituendo la formazione che richiede una presenza fisica con quella via Internet (e-learnig), a costo nettamente inferiore;
- ottimizzare i sistemi di gestione della Formazione, spesso numerosi e duplicati nell’ambito dei Gruppi più grandi – moltiplicazione delle soluzioni tattiche sia nel front office, sia nel back office.

La seconda sfida per la filiera della Formazione è, quindi, di essere uno strumento di armonizzazione delle pratiche di lavoro e delle competenze chiave, e della diffusione della cultura di Gruppo. Si tratta di dimostrare una capacità di sviluppare a livello mondiale valori, metodi, competenze e pratiche. Ad esempio, per garantire uno standard di qualità nel mondo, i motori di un costruttore di automobili devono essere costruiti allo stesso modo, qualunque sia lo stabilimento di produzione. In quest’ottica, la filiera Formazione ha il ruolo di assicurare l’omogeneità delle competenze interessate a livello di Gruppo. Questa sfida non riguarda unicamente competenze di produzione, ma anche competenze trasversali (ad esempio, gestione del progetto) e pratiche manageriali.

Il supporto all’evoluzione di ruoli professionali rappresenta la terza importante sfida per la filiera della Formazione. Per fronteggiare la crescita della complessità e della frequenza di queste evoluzioni , la filiera della Formazione deve essere in grado di strutturare la sua offerta di formazione sottoforma di percorsi legati alle professionalità. Perciò, la capacità di strutturare l’offerta di formazioni in tappe organizzate nel tempo qui diventa prioritaria (in opposizione ad un’offerta di formazione costituita da moduli o stage, azioni di formazioni di tipo “isolato”).

L’ultima sfida importante riguarda la gestione dell’attività di Formazione e della sua conformità. La filiera deve infatti rispondere alla crescente complessità della gestione dell’attività di Formazione, legata soprattutto ad un ambiente (rete di operatori, vincoli regolamentari, professionalità, ecc.) più difficile e più dinamico. Per questo, essa è responsabile della redazione di report sui costi ed i volumi della formazione (numero ore dispensate, numero collaboratori formati) e della misura dell’efficacia degli investimenti autorizzati e della qualità della formazione. Infine, è necessario perseguire l’adeguamento tra le offerte di formazione e le esigenze del Business, da una parte, e i vincoli regolamentari, dall’altra parte. Si tratta, infatti, di poter formare una determinata popolazione in un tempo stabilito, ma anche di poter render conto della formazione normativa fornita (nell’ambito dei controlli di conformità, sia interni, sia esterni).

Per rispondere a queste differenti sfide, considerando sia l’ottimizzazione dei costi di formazione, sia il miglioramento dell’adeguamento della formazione alle sfide operative, le aziende devono ripensare l’organizzazione della filiera della Formazione. Si tratta di condividere le risorse a livello di progetto (per rispondere alle sfide di “professionalità” e dei costi) ed a livello di distribuzione (per rispondere alle sfide dei costi), attraverso la creazione di “Centri di Formazione”. Come un CSP (Centro di Servizio Condiviso), un Centro è una realtà interna dedicata ad un’attività specifica, responsabile del miglioramento della sua qualità e della riduzione del suo costo, rispetto sia a clienti interni, sia a quelli esterni.

III. Le aziende possono rispondere ad alcune delle nuove sfide della formazione con la creazione di “Centri di Formazione” per le attività di progettazione e distribuzione

I Centri di progetto

Sfide:
La condivisione delle risorse dedicate alle attività di progettazione della formazione nell’ambito di un Centro deve consentire di rispondere alle seguenti sfide:
- razionalizzare i costi di progetto e quelli legati agli acquisti;
- migliorare l’adeguamento delle proposte di formazione alle sfide dell’attività ed alla loro evoluzione;
- armonizzare le pratiche di lavoro e le competenze chiave;
- diffondere la cultura del Gruppo.

Ambito d’attività:
Si possono individuare due principali criteri in base ai quali è conveniente condividere le attività di progetto all’interno di un Centro. Il primo è il grado di condivisione delle proposte di formazione da progettare. La concentrazione della responsabilità delle attività di progettazione nell’ambito di un Centro è tanto più conveniente quanto più il livello di condivisione della proposta di formazione, da un lato, e il volume della formazione, dall’altro, sono elevati. Infatti, progettare offerte di formazione centralizzate ha senso solo se gli adeguamenti locali sono marginali. Allo stesso tempo, occorre che la quantità di collaboratori da formare/ore da fornire la giustifichi, o che il progetto sia destinato a diffondere la cultura del Gruppo (in quest’ultimo caso, il progetto centralizzato è conveniente, anche con volumi ridotti).

In tal modo, un Centro di progettazione conferisce un elevato valore aggiunto alle proposte di formazione delle attività condivisibili (ad esempio, Risorse Umane, Rischi, Finanza, ecc.), tanto più che il contesto attuale è segnato dall’emergere di “Scuole delle Professioni” o “Istituti Funzionali”. Il Centro studia programmi di formazione alle funzioni, destinati ad accompagnare i collaboratori in un percorso professionale.

Anche la formazione non legata ad una professionalità, ma trasversale a tutte le realtà del Gruppo, deve far parte di un Centro di progettazione (ad esempio, percorsi d’integrazione, formazione su temi trasversali – Strumenti informatici, Efficienza personale, Lingue, ecc.). Queste offerte di formazione sono fortemente condivisibili (pochi adattamenti locali) e potenzialmente sono indirizzate a tutti i collaboratori del Gruppo (volumi molto elevati).

Infine, la formazione Corporate trova anch’essa posto nell’ambito di un Centro di progettazione. Anche se i volumi di questo tipo di formazione sono relativamente ridotti, si tratta di un’attività che tende a diffondere la cultura del Gruppo (ad esempio, percorsi d’integrazione) o ad armonizzare competenze chiave (ad esempio, competenze manageriali). Per questo è necessario che la formazione sia omogenea e, dunque, studiata centralmente, nell’ambito di un Centro di progettazione.

Il secondo criterio in base al quale è conveniente creare un Centro di progettazione riguarda l’esperienza tecnica della formazione su Internet (e-learning). Si tratta di centralizzare lo studio delle proposte di formazione su Internet in un Centro dedicato, coinvolgendo le risorse che hanno le competenze richieste. Questo percorso (destinato a costituire una “fabbrica di progettazione e-learning”) è in grado di accrescere la quota delle formazioni su Internet rispetto alle modalità che prevedono una presenza fisica e, in tal modo, ridurre i costi della formazione.

Attività principali
Il Centro di progettazione ha l’obiettivo di assumersi la responsabilità a livello centralizzato dello studio delle offerte di formazione, dal censimento delle esigenze di evoluzione della stessa alla consegna dei programmi di formazione studiati e testati.

Le proposte di formazione studiate dal Centro devono essere strutturate in un filone comune di formazione, che può, poi, essere adattata localmente (ad esempio, formazione al lavoro, per cui devono essere integrate specifiche locali), oppure no (ad esempio, percorsi d’integrazione). La creazione di uno o di più Centri di progettazione richiede, quindi, di allineare la gestione della filiera della Formazione alla sua nuova organizzazione, rivedendo la suddivisione delle responsabilità tra i diversi protagonisti della filiera Formazione (ed, in particolare, il Centro di progettazione), ma anche tra questi e le funzioni in azienda. A questo titolo, sembra conveniente uno sponsor (professionalità) per tipo di offerta di formazione condivisibile.

I Centri di distribuzione

Sfide
La costituzione di un Centro di distribuzione deve consentire di soddisfare le seguenti sfide:
- razionalizzare i costi di distribuzione per piattaforma geografica (paesi e zona geografica);
- ridurre il “tempo di apprendimento” dei collaboratori (tempo di acquisizione di una competenza/capacità professionale).

Ambito d’attività
“L’industrializzazione” della distribuzione nell’ambito di un Centro è tanto più conveniente, da una parte, se il volume di distribuzione è elevato, dall’altra, se la dispersione geografica delle persone da formare è ridotta. Tuttavia, l’organizzazione e la struttura geografica dei Centri variano in funzione dei due criteri richiamati prima, illustrati dalla seguente tabella:

Un Centro di distribuzione è una “fabbrica” di distribuzione, che ha l’obiettivo di sostituire, tutto o in parte, i servizi di Formazione “locali” per quanto riguarda la distribuzione, qualunque sia il tipo di formazione. In altre parole, il Centro s’incarica della distribuzione di tutti i tipi di formazione. Così, contrariamente ai Centri di progettazione, non è corretto definire l’ambito d’attività del Centro di distribuzione rispetto ai differenti tipi di formazione. Bisogna utilizzare un criterio geografico, definendo il livello di area per l’attivazione di un Centro di distribuzione: per regione, per paese o per zona geografica. Questo dipende dai due criteri riportati nella tabella.

La distribuzione attraverso un Centro di formazione destinato al top management e/o agli alti livelli potenziali è un caso particolare, nella misura in cui non deve rispondere alla sfida dei costi, ma a quella della gestione dei “cervelli”.

Attività principali
Il Centro di distribuzione ha l’obiettivo di occuparsi di attività a basso valore aggiunto e basate su grandi quantità (attività per le quali è inutile mantenere servizi di distribuzione dispersi localmente).

Pianificare le sessioni: valutazione del numero di sessioni da creare (a partire dalla definizione delle esigenze di formazione espresse e/o previste), gestione dei problemi legati alle risorse (conduttori, sale, materiale pedagogico, ecc.) e delle relazioni con i fornitori di servizi. Si tratta di razionalizzare il costo degli acquisti delle forniture esterne (conduzione, logistica); di ottimizzare il numero di sessioni realizzate e di trasformare attività inter-aziendali in intra-aziendali (meno costoso).

Gestire le iscrizioni alle sessioni: gestione delle liste d’attesa e assegnazione delle persone da formare alle sessioni, spedizione degli inviti ai partecipanti iscritti, gestione dei rapporti e degli annullamenti. La centralizzazione di questa attività in un Centro tende a semplificare la gestione delle sessioni e delle iscrizioni, per migliorare il tasso di riempimento delle sessioni.

Gestire la chiusura delle sessioni: raccolta dei documenti necessari (foglio di presenza, valutazioni, fatture dei fornitori, certificazioni di partecipazione), rilevazione amministrativa dei dati relativi ai tempi ed alle situazioni di presenza, ecc.

In conclusione, la creazione di Centri di progettazione e di distribuzione può consentire di rispondere alle nuove sfide della filiera della Formazione: la razionalizzazione dei costi e l’ottimizzazione della produttività della filiera, l’adattamento alle esigenze di Business, l’armonizzazione delle pratiche lavorative e delle competenze chiave, la diffusione della cultura di Gruppo e il supporto all’evoluzione delle attività.

Tuttavia, occorre tener conto di alcuni punti di vigilanza ed attivare, preventivamente all’istituzione dei Centri, alcuni fattori fondamentali per il successo. Innanzitutto, la creazione dei Centri di Formazione devono basarsi su un forte Business Case, consentendo di seguire costantemente la realizzazione delle sinergie identificate. In seguito, l’attivazione effettiva dei Centri di progettazione e/o di distribuzione impone di adattare la gestione e la conduzione della filiera della Formazione, definendo precisamente l’ambito di attività dei Centri di progettazione e di distribuzione (attività prese in carico, risorse interessate, sponsor di professionalità per i Centri di progettazione, criteri di condivisione delle attività nell’ambito del Centro, ecc.), rispetto a quelle che restano di competenza dei servizi Risorse Umane locali. Fin dall’attivazione, si raccomanda di adottare un percorso pragmatico di sviluppo dei Centri di progettazione e/o distribuzione, piuttosto che un approccio di tipo Big Bang. Infine, è fondamentale potersi appoggiare su un Sistema Informatico della Formazione a livello del Gruppo che:
- possa riflettere la coesistenza di numerosi modelli organizzativi della filiera della Formazione nell’ambito dello stesso Gruppo;
- permetta una gestione efficace dell’attività di Formazione in un ambito complesso del Gruppo.
 

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