Migliorare le prestazioni delle Risorse Umane con approcci industriali di tipo Lean Six Sigma: sogno o realtà?

 Invia Newsletter 6 April 2009

                                          Originata dalla bolla americana dei sub prime, la contrazione senza precedenti dei budget e degli investimenti che ne è risultata, ostacola profondamente e radicalmente la crescita economica delle aziende, sia su scala locale, sia a livello internazionale. Alla luce di questa situazione socio-economica critica, tutta l’azienda deve più che mai ripensarsi e rinnovarsi sia per cogliere le opportunità future di business, sia per resistere alla congiuntura attuale.
Senza dubbio, le aziende che domani sopravvivranno meglio alla tempesta sono quelle che puntano fin da ora su una Gestione delle Risorse Umane efficiente e attiva, in linea con gli orientamenti strategici dell’azienda e, soprattutto, integrate in un movimento di crescita permanente del livello di qualità dei differenti obiettivi posti alla funzione.

Le parole d’ordine sono ancora e sempre competitività e soddisfazione del cliente, alla quale devono contribuire tutte le funzioni dell’azienda e in particolare, una Gestione delle Risorse Umane di alte prestazioni, che garantisca costantemente un elevato livello di adeguamento dei suoi obiettivi a quelli delle altre funzioni aziendali.

E nel momento in cui la conoscenza dei metodi di miglioramento continuo Lean o Six Sigma comincia a pervadere il settore dei servizi, l’idea promossa qui è che la loro trasposizione al settore delle Risorse Umane può rivelarsi, a parte gli importanti potenziali economici che potrebbero attivare, un formidabile catalizzatore ed acceleratore delle prestazioni delle Risorse Umane e, alla fine, della produttività globale dell’azienda.

Il momento della caccia allo spreco
Questi ultimi dieci anni hanno visto succedersi numerosi metodi e tecniche di gestione destinati a migliorare la qualità e le prestazioni dei processi operativi, in ogni settore o attività. Alcuni sono specificamente funzionali: Zero difetti, ISO 9000, Metodologia 5S, Qualità Totale, Business Process Management, Reengineering. Altri difendono un approccio più globale per ottimizzare sia gli aspetti applicativi, sia quelli umani di un’attività.
Diciamo che tutti questi percorsi possono, da una parte, collocarsi tra i due estremi, in funzione dell’applicazione che se ne fa, d’altra parte, essere combinati tra loro per accrescere i loro risultati in alcune circostanze.

Questa corsa alla competitività attraverso la razionalizzazione dei processi e degli strumenti che li supportano, inserisce l’azienda in un percorso di progresso continuo e permanente.

Un tale entusiasmo per questi motori di miglioramento sembrerebbe ingiustificato se lo si riferisce alla parte significativa di carico di lavoro senza valore aggiunto (agli occhi del cliente), che raggiunge quasi il 50% del costo totale del prodotto o servizio fornito. E più in generale, le attività di servizio si moltiplicano nelle aziende (marketing, R&S, finanza, contabilità, vendite e Risorse Umane), i costi di funzionamento che essi impegnano sono penalizzati dal 50÷70% dagli sprechi, di cui il 30÷50% sono imputabili alla lentezza dei processi coinvolti e/o alle operazioni da rifare per soddisfare il cliente.

Ora, è questo spreco che non permette la valutazione reale dell’efficacia delle attività, penalizzando la qualità delle prestazioni fornite e alla fine, la produttività globale prevista.

Notiamo che i compiti inutili non apportano alcun valore aggiunto, corrispondendo per la maggior parte a sprechi poiché consumano energia, utilizzano risorse e adoperano materiali per la loro esecuzione.
Questi compiti inutili possono essere, secondo l’analisi del Lean Six Sigma, dei guasti o degli scarti, dei tempi morti, delle scorte eccessive, della sovrapproduzione oppure, semplicemente, dei gesti, delle operazioni o degli spostamenti inutili.

La prestazione delle Risorse Umane, una leva determinante di sviluppo
In un mondo caratterizzato da un’evoluzione rapida delle attività e da un’instabilità degli equilibri sociali, gli attori della funzione Risorse Umane ridefiniscono costantemente i loro ruoli ed i loro obiettivi per integrarsi pienamente nei processi decisionali. Tra le sfide della Direzione Risorse Umane si trova:
- assorbire i futuri pensionamenti massicci senza prospettive di rimpiazzo a medio termine, compensandoli con politiche proattive e globalizzate di gestione previsionale dell’organico e delle competenze, di riposizionamento delle risorse interne (mobilità interna) e di formazione;
- mantenere l’equilibrio tra le risorse dell’azienda e le sue necessità, per quanto riguarda sia il numero di dipendenti, sia il loro livello di competenze senza ricorrere ad assunzioni;
- gestire al meglio l’evoluzione delle carriere dei dipendenti, promuovendo le competenze più promettenti.

Come tutti i processi, quello della Gestione delle Risorse Umane deve soddisfare, in termini di costi, tempi e qualità, ogni committente della prestazione realizzata.

L’azienda sfrutterà tutte le attività destinate al suo sviluppo solo partendo da una gestione efficiente delle sue risorse interne e delle prestazioni delle Risorse Umane fornite in conformità agli impegni presi dalla Direzione Risorse Umane.

Al momento uno dei lavori più complessi che la Direzione Risorse Umane si trova a fronteggiare è l’ottimizzazione dei suoi processi, e in particolare, quelli in cui il funzionamento o il costo sfuggono ancora alla gestione per la loro complessità e/o instabilità degli ambienti.

L’ottimizzazione dei processi Risorse Umane va oltre, dunque, tutti gli altri obiettivi della sua Direzione. Può trattarsi di progetti di miglioramento dei processi quali la Gestione degli organici e delle competenze, la mobilità interna, la formazione, le assunzioni, la fidelizzazione dei “talenti”, i percorsi di carriera.
Ma può anche riguardare processi più difficili da apprendere quali la gestione dell’assenteismo, la gestione delle prestazioni e delle competenze dei dipendenti. Anche i costi delle Risorse Umane (massa salariale) ed i costi legati ad un cattivo clima sociale (scioperi, scarso impegno, assenteismo e avvicendamenti) rappresentano consistenti debolezze di funzionamento e di conseguenza, fonti potenzialmente importanti di risparmio.

Nelle Risorse Umane, tutti i processi possono essere migliorati, specialmente se il loro funzionamento o il loro costo resistono ancora alla logica della razionalizzazione e/o dell’efficienza.

Ad esempio, una Gestione degli organici e delle competenze o un processo di mobilità interna oppure un’assunzione inopportuna possono rappresentare dei malfunzionamenti che, una volta corretti, faranno guadagnare in efficienza, mettendo a disposizione a lungo termine quanto risparmiato di conseguenza.

Tuttavia, il controllo continuo dell’efficacia della Gestione Risorse Umane attraverso adeguati meccanismi di rilevamento e di miglioramento delle prestazioni fornite, non si può improvvisare da un giorno all’altro o attuare sotto la pressione di una crisi socio economica lunga come quella che si annuncia. E sono questi, in conclusione, il contributo e la sfida delle pratiche di ottimizzazione della prestazione illustrate qui, attraverso il metodo Lean Six Sigma.

La promessa del Lean Six Sigma per dare una spinta a tutti i processi dell’azienda
Nel momento in cui ogni euro speso conta, uno spreco rappresenta indubbiamente un’opportunità di guadagno della produttività a portata di mano se è rilevato, corretto, sorvegliato con continuità. È qui tutta la sostanza del percorso Lean Six Sigma, che integra due metodi largamente sperimentati in questi ultimi anni negli stabilimenti produttivi e nelle catena di produzione industriale (Toyota, Motorola, General Electric e Valeo) alla ricerca di una migliore efficienza della loro capacità produttiva.

Più precisamente, Lean Six Sigma si basa sulla velocità del Lean e sulla qualità del Six Sigma per ottimizzare le organizzazioni che devono fornire un prodotto o un servizio, dalla progettazione al termine della prestazione. Questo approccio presenta il duplice vantaggio di essere decisamente orientato verso la comprensione e il miglioramento della soddisfazione del cliente, attuando un metodo di gestione collaborativo degli attori interessati, evitando, inoltre, tutti i freni strutturali ai cambiamenti avviati.

Più recentemente, progetti di ottimizzazione della prestazione dei servizi (elaborazione delle richieste nei call center o degli ordini nell’ufficio acquisti) e delle transazioni finanziarie (Bank One, City Bank, Bank of America e BNP Paribas) hanno dimostrato la capacità di LSS di tenere sotto controllo anche le 4 dimensioni fondamentali di questi tipi di processo: livello di qualità, rispetto dei tempi, considerazione dei rischi inerenti la prestazione e costo generato per soddisfare alla fine la richiesta.

Lean Six Sigma ha un obiettivo di creazione di valore per un’azione mirata sulla qualità, sui costi, sul fatturato e sui rischi, focalizzandosi su 3 principali malfunzionamenti: gli sprechi, la rigidità e la variabilità dei processi.

Lean Six Sigma è quindi, adatto sia ai servizi che all’industria, poiché vuole massimizzare il valore sia per l’azionista che per il collaboratore interno, raggiungendo il più alto livello di esigenze in termini di soddisfazione del cliente, riducendo i tempi ed i costi dei cicli, qualunque sia il processo considerato. In tal modo, là dove è utilizzato, questo metodo ha consentito di raggiungere in meno di un anno:
- una riduzione dei costi di funzionamento di un valore dal 30 al 60% ;
- un miglioramento del 50% della rapidità delle prestazioni ;
- un guadagno di capacità operativa dell’azienda del 20% senza costi supplementari ;
- un migliore impegno degli attori interessati ;
- l’acquisizione di una cultura della gestione continua del cambiamento e dell’efficienza sia dei processi semplici, sia di quelli complessi.

Qualunque sia la funzione dell’azienda, e il processo da ottimizzare, questo metodo porta dunque a moltiplicare la capacità dell’organizzazione a cambiare di fronte all’instabilità dell’ambiente, la possibilità di riposizionarsi di fronte alle nuove esigenze, la capacità di rinnovare gli strumenti operativi per soddisfare gli interessi dell’azienda.

Le pratiche Sigma permettono il controllo del processo per raggiungere gli “zero difetti”. Associate a quelle del Lean, portano ad un’accelerazione della velocità dei processi, riducendo il capitale investito. Accoppiato ad un percorso di cambiamento, Lean Six Sigma consente all’azienda di migliorare la sua produttività, riposizionandosi sul mercato.

D’altro canto, le aziende che già in passato si sono avviate su percorsi di certificazione di tipo ISO 9001, CMMI o su percorsi attrezzati di modellazione del processo quali ARIS o ITIL, avranno indubbiamente acquisito la base di conoscenze e di reattività (in materia di raggiungimento degli obiettivi di soddisfazione del cliente) richiesta dall’approccio LSS. Questa capitalizzazione sull’implementazione di altri percorsi in atto permette di affrontare più facilmente la metodologia Lean Six Sigma, più esigente in materia di ottimizzazione del processo.

Lean Six Sigma è una disciplina che ha recepito la lezione degli altri approcci di reingegnerizzazione del processo e di miglioramento della qualità che l’hanno preceduta. La sua forza è di porre al centro del percorso, e soprattutto sullo stesso livello, l’ottimizzazione delle risorse impiegate e la soddisfazione del cliente, sia esso interno o esterno all’azienda.

Punti di forza del Lean Six Sigma: un percorso organizzato, operativo, collaborativo e trasversale

Il percorso Lean Six Sigma consiste nell’attuare miglioramenti giorno dopo giorno, costantemente, senza importanti investimenti, né grandi mezzi, coinvolgendo tutti gli attori dell’azienda ed utilizzando, soprattutto, il buon senso comune. Si tratta di un percorso graduale, fatto di piccoli passi, che si oppone al concetto di riforma brutale, quali possono essere le innovazioni organizzative di rottura in materia di processo o di precedenti.

I progetti Lean Six Sigma di miglioramento continuo dei processi sono guidati con l’appoggio di un sistema di riferimento, garante di una metodologia rigorosa, e più spesso definito all’inizio nell’ottica della cultura d’azienda e delle modalità di gestione. L’acquisizione sistematica di esperienza e la sua condivisione con tutta l’organizzazione ne rappresenta uno degli altri fondamenti. Sottolineiamo anche come Lean Six Sigma debba inserirsi innanzitutto tra le priorità del progetto d’azienda definite dalle strategie ed impegnarsi sul campo operativo nell’ambito dei progetti “pilota”.

Più precisamente, l’approccio Lean Six Sigma introduce una nuova serie di ruoli e modalità di gestione trasversali, che permettono di identificare gli scenari di funzionamento da migliorare nell’azienda. Basandosi sul metodo DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control), il Lean Six Sigma opera con una metodologia che determina una struttura di risoluzione dei problemi, articolata in 5 fasi.

Il progetto Lean Six Sigma LSS “pilota” viene iniziato in azienda la maggior parte delle volte da un gruppo di lavoro “pilota”, creato nella fase precedente del processo DMAIC, la fase “Preparare”. Questo gruppo di lavoro “pilota” è stimolato da persone responsabili di una Direzione “pilota” (Promotori del percorso Lean Six Sigma) che vogliono ottimizzare la propria attività, alcuni di loro operativi, altri specialisti della qualità (spesso referenti per gli aspetti statistici) e talvolta altri esperti, che intervengono la maggior parte delle volte dopo l’inizio del progetto Lean Six Sigma d’azienda.

Questa fase “Preparare” del processo DMAIC consente di ancorare il metodo LSS all’esperienza, di definire la sua gestione nella forma più adatta all’azienda, provando tutte le istanze illustrate nel seguito. Questo gruppo di lavoro “pilota” contribuirà così ad adattare ed infine a convalidare il metodo LSS nel contesto dell’azienda fin dai primi studi preliminari di opportunità di miglioramento avviati nell’ambito della Direzione “Pilota”.

Dopo di che, i contenuti del progetto Lean Six Sigma identificati (i malfunzionamenti dei processi preventivamente osservati/riportati dalla Direzione “pilota”) sono analizzati, ponderati, brevemente elencati, messi in ordine di priorità, prima di avviare quelli considerati validi secondo un calendario rigoroso.

Ogni progetto Lean Six Sigma avviato, evolverà secondo le 5 fasi del processo DMAIC:

Definire	Misurare	Analizzare	Implementare	Controllare
da 1 a 2 settimane	2 settimane	2 settimane	da 6 a 10 settimane	2 settimane
Validazione del lavoro	Qualificazione dell’esistente	Analisi del problema & piano d’azione	Attuazione della soluzione ed aggiustamenti	Controllo e perpetuazione della soluzione

Ad ogni progetto di miglioramento avviato, è associato un gruppo di progetto dotato di risorse pertinenti, che saranno presenti, in funzione del ruolo da svolgere e/o della fase del processo DMAIC, per un tempo variabile dal 20 al 100% del loro impegno lavorativo:
- degli operativi, che gestiscono il processo in esame e formati al Lean Six Sigma;
- dei responsabili della Direzione del processo in esame, che gestiscono l’attività e sensibilizzati al Lean Six Sigma ;
- dei responsabili del progetto, garanti del buon funzionamento del processo di ottimizzazione e degli stati/conclusioni prodotti in base alle corrette pratiche Lean Six Sigma;
- eventualmente e in modo specifico degli esperti della qualità, statistici ;
- degli esperti, in funzione del processo di miglioramento: esperti dell’attività interessata dal progetto in esame, esperti del Lavoro, esperti Lean Six Sigma, esperti in organizzazione, esperti nella Gestione del cambiamento, ecc.

Il gruppo di progetto comunica, al termine di ogni fase DMAIC, le decisioni, i risultati, i rischi sia alle parti interessate al progetto, sia ai membri dell’organizzazione da cui dipendono. Quest’ultima riferisce a sua volta tutte le decisioni da prendere, le difficoltà riscontrate e gli avanzamenti all’organizzazione di supervisione. Quest’ultima fa lo stesso fino al più alto livello dell’organizzazione.

Sviluppare con successo un percorso Lean Six Sigma d’azienda per migliorare i processi implica una modalità di gestione trasversale e collaborativa, una metodologia strutturata e progressiva, il tutto rafforzato da una gestione del progetto ed una conduzione del cambiamento che conviene elaborare con l’appoggio della dirigenza.

Una prestazione economica della Gestione Risorse Umane ostacolata da limiti strutturali

I processi di gestione sono maggiormente sottoposti alle analisi economiche. Per questo, i loro obiettivi di prestazione possono essere definiti in termini di costi, di ritardi e di qualità richiesti, ma anche di frequenze e tempi medi di svolgimento. Allo stesso modo, valori “soglia” e zone “critiche” possono essere definiti per pilotare i risultati dei processi sotto “controllo”. È l’oggetto anche del controllo dell’efficacia dei processi attraverso dati quantificati, supportati dalla fase 2 “Misurare” e dalla fase 4 “Controllare” del processo DMAIC del percorso Lean Six Sigma.

Sebbene il controllo dei costi di gestione sia una delle principali priorità strategiche delle aziende, le Direzioni Generali delle aziende europee non sempre sanno come valutare il risultato economico della funzione Risorse Umane (contrariamente ai Paesi anglosassoni). Infatti, sebbene ben regolamentata dal diritto sociale (e, dunque, sottoposta all’efficenza sociale), questa funzione di supporto, condivisa con i dirigenti, appare ancora vaga per quanto riguarda i suoi contributi ai risultati dell’azienda.
Infatti, le Direzioni Risorse Umane sono ancora troppo spesso valutate unicamente in base ai costi visibili e gestiti: costi degli stipendi, della formazione, spesso solamente costi degli effettivi disponibili. D’altro canto, solo 1/4 delle aziende dispongono di strumenti per valutare l’impatto dei programmi Risorse Umane sul fatturato e sugli utili dell’azienda.

Allo stesso modo, per quanto riguarda la Direzione Risorse Umane, sebbene la maggior parte aggiorni annualmente la proprie direttive prioritarie, solamente 1/3 di esse provano a superare la semplice gestione del budget (effettivi e costo della funzione), sforzandosi di adeguare realmente (e, dunque, finanziariamente) le loro priorità alle direttive strategiche dell’azienda. Di fatto, i 2/3 delle Direzioni Risorse Umane non sono soddisfatte degli indicatori di efficacia che utilizzano per gestire la loro attività poiché queste informazioni rimangono principalmente qualitative. E, in un circolo vizioso, questi risultati qualitativi sono raramente considerati dalle loro Direzioni Generali, spesso orientate esclusivamente a valori “quantitativi”.

Poiché si tratta dell’ultimo centro di costo che sfugge all’analisi di gestione, la Direzione Risorse Umane è troppo spesso percepita come un centro di costi benché detenga potenti strumenti per migliorare i risultati dell’azienda.

Questa mancanza di indicatori quantitativi pertinenti sull’efficacia della Gestione Risorse Umane penalizza fortemente ogni tentativo di razionalizzazione dei costi e, praticamente, le attese degli obiettivi di lavoro. L’approccio Lean Six Sigma permette di ridar vigore a questa trasformazione attraverso il controllo statistico che propone. Ed è proprio questa la sfida per le Direzioni Risorse Umane: considerare il Lean Six Sigma come motore delle loro prestazioni economiche poiché questo percorso offre loro l’opportunità di affrontare il campo dell’efficienza economica e, dunque, di trasformare il circolo vizioso citato prima in un circolo virtuoso, sia per la funzione Risorse Umane, sia per l’azienda.

Uno degli altri punti di forza del Lean Six Sigma applicato ai processi Risorse Umane è quello di aiutare la funzione ad occupare risolutamente il campo della prestazione economica, per difendere e valorizzare il contributo di questi programmi Risorse Umane nella produttività globale e così pesare sulle scelte d’azienda.

Conclusioni

Organizzare l’azienda in “processi orientati al cliente” con impegni di qualità, di tempistica e di costi dei servizi forniti a tutte le parti interessate (azionisti, clienti, partner, dipendenti e dirigenti), implica che la Direzione delle Risorse Umane sappia garantire agli attori interni la qualità dei suoi obiettivi e l’ottimizzazione del suo funzionamento.
È sapendo cogliere le sfide economiche, da una parte, e facendo proprie le sfide di lavoro, dall’altra parte, che i risultati delle Risorse Umane saranno duraturi, fino a far valere l’impegno a tutti i livelli dell’azienda. Questa ricerca dei risultati delle Risorse Umane non si concretizzerà che attraverso strumenti rigorosi di miglioramento continuo della qualità, così come può consentire l’approccio Lean Six Sigma.

La gestione attraverso indicatori economici pertinenti della funzione Risorse Umane, l’orientamento risoluto al cliente, la costanza negli sforzi, ma anche e soprattutto l’appoggio della direzione saranno i principali ingredienti del successo dei progetti Lean Six Sigma di miglioramento continuo dei processi della Direzione Risorse Umane.

La capitalizzazione, la diffusione e anche la formazione alle corrette pratiche Lean Six Sigma sperimentate attraverso l’esperienza, rafforzeranno gli strumenti e daranno impulso alla cultura del cambiamento su tutta la filiera Risorse Umane, e progressivamente saranno tutte le altre funzioni dell’azienda ad essere sensibilizzate, rafforzando così all’interno la funzione Risorse Umane nel suo ruolo di guardiano dei valori aziendali e di promotore dei cambiamenti complessi.

È in questa prospettiva che la Direzione delle Risorse Umane si rivelerà alla fine un “attore” imprescindibile sia nella catena di creazione del valore, sia nei Comitati di direzione per la definizione delle decisioni vincolanti per il futuro.

«L’85% dei motivi per cui un’organizzazione non soddisfa le aspettative dei clienti è legata ai processi (…), alle mancanze e non ai dipendenti. Il ruolo dei dirigenti è quello di cambiare i processi piuttosto che forzare i dipendenti a far meglio il loro lavoro» (W. Edwards Deming).
 

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