Le strategie di outsourcing HR di fronte alla sfida dell’internazionalizzazione

 Invia Newsletter 18 March 2009

Nelle grandi imprese, l’outsourcing – o BPO (Business Process Outsourcing) o esternalizzazione -  è diventata una pratica di gestione assai diffusa per ottimizzare dalle attività generiche di supporto (contabilità, servizi informatici,..) alla gestione del Business principale dell’azienda.

In ambito HR, l’outsourcing costituisce anche un’opportunità di ottimizzazione del costo e del servizio. Se il servizio più diffuso è quello relativo all’elaborazione della busta paga, alcune aziende affidano a partner esterni anche altre attività come la gestione delle assenze-presenze, delle retribuzione e dei benefit, delle note spese, del Recruiting o della formazione.

L’outsourcing è quindi stato sperimentato o messo in opera da numerose Società e le modalità di gestione delle problematiche di questo tipo di servizio sono ormai ben note alle direzioni HR su un perimetro nazionale.

Pero’, la propensione delle imprese a svilupparsi all’estero, l’integrazione aziendale crescente e le conseguenze del difficile contesto economico fanno si che alcune Direzioni HR pensino all’uso di questa leva per un perimetro non solo nazionale ma europeo o anche mondiale.

Perché valutare l’outsourcing HR come un’opportunità internazionale?
Quali sono le problematiche specifiche e quali sono le strategie possibili per mettere in opera l’outsourcing HR al di fuori dei confini nazionali?

Il contesto favorevole all’orientamento verso  l’outsourcing  su scala internazionale

Le strategie di internazionalizzazione delle imprese si sviluppano
I mercati domestici non bastano più sia come sede ottimale per la produzione dei beni che come bacino di consumatori per la crescita del fatturato dell’azienda. Dopo i primi esperimenti di internazionalizzazione su uno o due Paesi partner maggiori, le aziende moltiplicano la loro presenza tramite una sede locale  o tramite un partner (es: joint venture). Alcuni paesi che sono di piccole dimensioni necessitano solo di una presenza interna minima, in particolare per le attività di supporto alla produzione o al Business. 
Rispetto a questa esigenza, esistono in tutti i Paesi dei prestatari locali di outsourcing HR con cui siglare contratti che permettono questo servizio di supporto.

Il livello di integrazione delle strutture delle imprese aumenta
L’efficacia dell’azienda globale si raggiunge oggi tramite la maggiore integrazione dei processi e dei sistemi aziendali. Questo vale sia sui processi legati al consolidamento che necessitano un reporting garantito, veloce e omogeneo, sia per gli altri processi comuni all’insieme delle entità del Gruppo la cui maggiore integrazione costituisce una via di ottimizzazione complessiva. Un’integrazione maggiore su scala internazionale  può far leva sulla generalizzazione delle Best Practice di Gruppo, sulla semplificazione degli scambi di dati e sul raggruppamento di strutture condivise di tipo “piattaforma” per varie entità di uno o più paesi.
Rispetto a quest’obiettivo, gli outsourcer HR sono in grado di offrire un servizio standardizzato, adattato a secondo delle esigenze aziendale. Questo servizio è spesso basato su un tool a supporto, che può quindi potenzialmente essere condiviso tra varie entità dello stesso gruppo e semplificare la gestione dei flussi di reporting verso il gruppo.

Il contesto attuale necessita di trovare nuove economie di scala
La pressione sui costi legati a processi insufficientemente efficaci vale ancora di più nel contesto attuale generale di riduzione dei ricavi e di fornitura di credito. Una fonte di risparmio per l’azienda è la realizzazione di nuove economie di scala al livello internazionale, dove l’integrazione aziendale rimane generalmente ancora da migliorare.
Un’opzione è la valutazione dell’outsourcing a livello di gruppo come leve di razionalizzazione delle attività localmente gestite all’interno dell’azienda o dal piccolo fornitore locale di servizi. Un costo ottimale puo’ essere ottenuto tramite l’uniformazione di un servizio standard che rispetta le inevitabili specificità locali. 
 
In un contesto di cambiamento, le scelte aziendali strategiche (cessioni/ acquisizioni / joint ventures) richiedono una forte adattabilità alle HR che cercano di diventare indipendenti da questi fenomeni
La mappa dei competitor sui mercati mondiali è in corso di ridefinizione: perdita di indipendenza o scomparsa degli attori più fragili, aggregazione o partnership tra aziende, ridefinizione dell’offerta di business nei gruppi ad attività multiple. Questi movimenti si traducono in cessioni o integrazioni di rami d’azienda, riassetti organizzativi, piani industriali,etc… che  impattano la funzione HR sia in termini di gestione progettuale di questi cambiamenti organizzativi che di adattamento dell’offerta di servizio al cambiamento di perimetro di collaboratori gestiti.
L’outsourcing HR permette di gestire in modo reattivo ad un prezzo proporzionale al numero di organici questa esigenza di scalabilità del servizio a seguito di un movimento aziendale.
- in caso di diminuzione degli organici:  il perimetro contrattuale viene modificato ed il nuovo costo complessivo del servizio rimane proporzionale al numero di organici. Il costo è cosi minimamente gravato dalla componente fissa strutturale.
- in caso di aumento degli organici: il prezzo negoziato va applicato ai nuovi collaboratori, la cui integrazione al servizio è gestita sopratutto dall’outsourcer la cui responsabilità è di garantire l’omogeneità del servizio fornito.

Queste evoluzioni spingono alla messa in opera dell’outsourcing a livello internazionale ma pongono anche delle problematiche specifiche:
- Com’è possibile avere un livello di servizio omogeneo?
- Si possono effettuare dei raggruppamenti interni in un Paese o tra vari Paesi?
- Come conciliare le scelte del Gruppo con quelle delle entità locali?

Parte 2: Le problematiche dell’outsourcing  nella sfida dell’internazionalizzazione

Le problematiche da gestire  sono un mix di quelle specifiche di un progetto di outsourcing a livello nazionale e di quelle specifiche di un progetto internazionale.

 

Il perimetro di business e geografico
Una prima difficoltà è la scelta di un processo già standardizzato o almeno per il quale c’è già una conoscenza del servizio As Is sia a livello di gruppo che localmente.
Rispetto alla definizione del perimetro di business, possiamo considerare che la scelta dei processi si può fare secondo due criteri:
- la fattibilità dell’outsourcing del processo su scala internazionale
- il legame del processo con le attività “core” HR (competenze, sviluppo delle personne)
Questa griglia di lettura permette di identificare quali processi esternalizzare.
Di tutti i processi HR, la gestione del payroll è quello maggiormente esternalizzato. Esso infatti necessità di un sistema IT di elaborazione del cedolino complesso ed impegnativo a causa dei continui aggiornamenti normativi. Questa funzione necessita di molte risorse interne e il suo outsourcing costituisce potenzialmente una fonte importante di risparmio per le HR.  Tuttavia, questo non è l’unico processo potenzialmente da esternalizzare.

In termini di perimetro geografico, l’obiettivo è di coprire l’insieme dei Paesi in cui l’azienda è presente idealmente con un unico partner per massimizzare la standardizzazione del servizio e minimizzare il prezzo. La creazione di un Business Case globale che dimostra la sostenibilità del progetto è fondamentale per ottenere la sponsorship della Direzione Generale ed avere un argomentazione coerente rispetto agli attori locali.

Un livello di servizio standard comune
Il livello di servizio fornito dall’outsourcer deve essere standardizzato al massimo, salvo che per le specifiche locali inevitabili. Queste specifiche vengono identificate a monte dal Gruppo tramite la conoscenza del processo presso gli attori locali interni.
La standardizzazione completa del processo non ha molto senso, l’obiettivo è la standardizzazione massimale rispetto agli obiettivi di gruppo. Ad esempio, per i processi di gestione amministrativa, l’uniformità delle pratiche ha un senso sopratutto rispetto alle esigenze di consolidazione e di reporting a livello gruppo e sulla politica retributiva. La corretta definizione del servizio standard comune viene quindi valutata attentamente a secondo di obiettivi mirati e del contesto aziendale globale.

L’offerta del mercato è in corso di costituzione
Se esistono numerosi competitor a livello Paese, sono pochi gli outsourcer HR di dimensione europea o mondiale: se ne possono identificare 3 o 4. Si tratta di specialisti storici dell’outsourcing di alcuni processi HR o fornitori di soluzioni IT che hanno esteso la loro offerta verso il BPO. Anche loro si stanno adeguando alla crescente richiesta di servizio da parte delle imprese globali e moltiplicano  soluzioni tecniche e contrattuali più globali. Per i Paesi più piccoli dove la loro presenza non è giustificata, si rivolgono a partner locali certificati.
Oltre alla professionalità e alla qualità del servizio, la scelta dell’outsourcer dovrà tenere conto a livello internazionale delle capacità a fornire un livello di servizio omogeneo sull’insieme dei Paesi del  perimetro e a garantire la fornitura tramite un dispositivo automatizzato degli elementi di reportistica attesi da parte del gruppo.

La dimensione del progetto necessita la creazione di una traiettoria strutturata e un monitoraggio specifico
Una volta scelto il partner, la messa in opera del progetto si fa in modo progressivo per potere ottimizzare i lavori. La definizione di una traiettoria di implementazione permette l’identificazione di gruppi di Paesi con caratteristiche simili (sostenibilità, criticità, dimensione, piattaforma tecnica, livello di servizio, specifiche normative, lingua, etc…). Una volta costituiti questi gruppi, vengono identificati dei paesi  “pilota” la cui implementazione sarà oggetto di uno sforzo particolare da parte del gruppo, in particolare sulla capitalizzazione dell’esperienza di progetto. Questo permette la creazione di “Kit di implementazione” riutilizzabili in Paesi con caratteristiche simili.
Al livello di animazione di progetto, il team locale avrà bisogno di uno supporto specifico per la realizzazione dei lavori. In termini di Governance, il Gruppo deve trovare un’articolazione corretta tra la Governance di gruppo e quella delle varie realtà locali.

Parte 3: Le strategie di outsourcing HR di fronte alla sfida dell’internazionalizzazione

Considerando queste varie problematiche, si possono definire delle strategie di outsourcing HR su scala internazionale.
Partiamo dal presupposto che sia la scelta del perimetro di Business che geografico siano già state fatte dal Gruppo.

A questo punto, gli assi strategici di analisi sono 3:
- Asse 1:  Scegliere un unico partner o affidarsi a vari interlocutori
- Asse 2:  Imporre l’esternalizzazione o lasciare la scelta a livello locale
- Asse 3: Raggruppare o meno le funzioni interne

Basandoci su questi assi, proponiamo 4 scenari, dal più light al più strutturato:

Un primo scenario “light” è basato sulla definizione di linee guida da parte del gruppo di esternalizzare una funzione HR lasciando ai vari Paesi la decisione di metterla in opera. In questo caso, il gruppo si limita a raccomandare delle linee guida (processo, livello di servizio, esigenza di reportistica gruppo, tetto di prezzo accettabile dal gruppo) ma non definisce un partner specifico, né definisce un obbligo di mettere in pratica la strategia.

Un secondo scenario mira allo sfruttamento del potere di negoziazione del gruppo ed è più orientato verso l’integrazione. Il gruppo identifica un partner di dimensione globale in grado di poter fornire alle varie entità locali un livello di servizio ed un prezzo definiti a livello di gruppo in un accordo quadro. In questo caso, pero’, non è neanche obbligatorio per le entità locali andare verso questa opzione. Una variante di questa strategia è la contrattualizzazione con due partner globali, ognuno di loro specialista di un processo HR. In questa strategia, possono anche essere valutate opzioni di raggruppamento di attività di servizio al livello di un Paese. Si definiscono anche delle traiettorie a livello Paese ed un azione di sensibilizzazione delle entità locali tramite la presentazione dei vantaggi, la creazione di “business case” specifici per gli enti locali e delle garanzie di accompagnamento alla messa in opera del progetto.

Un terzo scenario consiste in una strategia globale di outsourcing e di ottimizzazione dell’insieme delle strutture interne in piattaforme al livello “Paese” o continentale. Questa strategia, che mira all’ottimizzazione della riorganizzazione interna legata all’esternalizzazione della funzione,  necessita di una capacità progettuale superiore da parte del Gruppo e dell’appoggio delle entità locali.

Conclusione

L’outourcing costituisce un opportunità forte di ottimizzazione della funzione HR nelle sue sfide internazionali. Ma la gestione delle sue problematiche specifiche necessita un attenzione particolare. Di tutte le strategie globali, quelle che coinvolgono maggiormente il Gruppo nella scelta di un partner di riferimento e nella riorganizzazione interna collegata all’outsourcing, sono quelle che garantiscono la maggiore redditività e integrazione. Tuttavia, dovrà  essere seguito con attenzione il coinvolgimento concreto degli attori locali.

 A cura di Philippe Francioso

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