Rendere continua la capacità di cambiamento con la strutturazione di una cellula di change management interna all’azienda

 Invia Newsletter 14 November 2008

Oggi, le organizzazioni sono costrette ad adattamenti continui per conservare una competitività che è costantemente messa in discussione dalla complessa realtà economica.
Apertura alla concorrenza, globalizzazione, consolidamento, ma anche pressione del corpo sociale e riforme governative… Sono solo alcune delle azioni che hanno la controindicazione di creare una realtà di squilibri organizzativi cronici, resi tanto più instabili dalla crisi finanziaria attuale.La sfida delle aziende è di rispondere alle esigenze di rifocalizzazione sul core business, sviluppo della prossimità cliente, globalizzazione delle operazioni e ricerca d’efficacia operativa, attuando trasformazioni che siano nel contempo profonde, rapide ed efficaci.
Una sfida ambiziosa. Oggi, infatti, meno del 20% dei progetti di trasformazione sono considerati dei successi, e il 30% sono reputati fallimentari dagli stessi manager (1).
E questo non riguarda soltanto i progetti informatici, ma anche una grande maggioranza dei progetti di trasformazione d’impresa. Infatti, se l’86% dei dirigenti considera che trasformare la loro società diventa parte integrante della gestione, soltanto il 30% ritiene di eccellere in materia.
Che siano progetti “di rottura” per l’impresa, o “di progresso” rispetto all’esistente, possiamo individuare due principali cause di fallimenti di trasformazioni: la mancanza di controllo del risultato e l’appropriazione insufficiente del progetto.
I fallimenti che ne derivano conducono in generale a un’implementazione che è sì effettiva ma con un ROI insufficiente, oppure a un progetto che non porta reale valore aggiunto o che è in ritardo nei suoi tempi d’implementazione.
Possiamo addurre al fallimento del progetto ragioni “classiche”, quali: una differenza tra gli obiettivi del progetto e le sfide strategiche dell’organizzazione, una mancanza d’impegno del board e dei manager, una certa mancanza di competenze di project management e risorse non sufficientemente implicate.
E’ da notare come, in generale, a causa della pressione riguardante l’implementazione, le componenti di change management (comunicazione, change impact, formazione, ecc.) sono spesso, non considerate o messe in secondo piano.
La risposta concreta e vincente per questa problematica è diffondere una cultura del cambiamento continuo a tutti i livelli e costruire una cellula interna di change management
I guadagni per l’organizzazione sono molteplici: qualitativi innanzitutto, perché il cambiamento non è più subito ma anticipato e creato. Questa soluzione, inoltre, oltre a ridurre le resistenze inerenti al cambiamento, favorisce un’appropriazione rapida e duratura delle trasformazioni contribuendo alla perennità e alla visibilità interna dei progetti di cambiamento.
Non sono da dimenticare anche i guadagni quantitativi, poiché tale struttura permette un’economia sui costi di progetti stimata al 20%, con un rischio di fallimento dimezzato (2).

Nello specifico, possiamo identificare 4 elementi principali su cui si basa lo sviluppo del cambiamento continuo:

1. Costituire il quadro di riferimento: diffondere un linguaggio e degli strumenti comuni, condividendo a tutti i livelli dell’azienda dei metodi di change management. Questi strumenti s’ispirano a best practices del mondo della consulenza e sono adattati per integrare la cultura, le metodologie e le pratiche esistenti nell’organizzazione.

2. Sviluppare un programma pedagogico di cambiamento continuo per diffondere il quadro di riferimento a tutti i livelli: nell’ambito dei gruppi progetto innanzitutto (al livello dei capi di progetti come dei team di lavoro), presso i change agent, risorse operative che supportano i cambiamenti nella loro organizzazione, i responsabili, per raggiungere infine tutti i collaboratori del gruppo. Questo programma, d’altra parte, è integrato nelle formazioni esistenti (integrazione, high potential,…)

3. Creare una cellula di change management che interviene come una struttura di consulenza interna sulle problematiche di change management dei progetti esistenti. L’intervento può essere fatto sia accompagnando il progetto di trasformazione aziendale sia su progetti più focalizzati. Questa struttura ha anche come ruolo di garantire la capitalizzazione metodologica e la costruzione dei metodi e degli strumenti ed è dotata di una missione di coaching presso i responsabili dei progetti. La compongono due tipi di attori: quadri selezionati internamente, dotati di un’esperienza solida nei grandi progetti di trasformazione, ed ex consulenti di change management che possono dare una postura metodologica e condividere le tecniche del mondo della consulenza.

Il posizionamento della cellula di change management interno è da definire a seconda delle sfide aziendali:

• Può essere incaricata di rispondere a necessità molto specifiche a livello operativo. Deve dunque essere particolarmente flessibile e adattabile, assumendo la forma di una cellula di consulenza interna collegata alla Direzione Risorse Umane , che interviene localmente e puntualmente

• Può rispondere a necessità più strategiche pur conservando questa presenza light nell’ambito aziendale. Si tratta allora di una cellula collegata alla Direzione Generale composta da figure consulenziali di rilievo

• Può assumere la forma di un team dedicato al 100% all’accompagnamento dei grandi progetti di trasformazione dell’impresa. Direttamente collegata alla DG, interviene strategicamente nell’attuazione del cambiamento in tutti i settori, a volte come responsabile, e anche dal punto di vista funzionale: organizzazione, sistemi informativi, trasformazione HR, fusione e integrazione…

Quest’ultimo tipo di cellula è maggiormente in grado di far sviluppare all’azienda la sua capacità di cambiamento continuo e raggiungere i risultati stimati.

4. Organizzare una rete di change agent permanenti. Questa rete, costruita, coordinata e assistita dalla cellula di change management, fa parte integrante dell’organizzazione e coinvolge tutti i suoi attori: sponsor iniziatori, capi progetto, change agent, ecc. E’ una rete che permette di raggiungere tutti i collaboratori con un discorso che è specificatamente destinato loro.

Poche sono oggi le imprese che si sono dotate di una cellula di change management, tra queste Axa France, che dispone di 80 consulenti dedicati all’accompagnamento dei 30 progetti annuali dell’azienda. Le grandi società quotate in Borsa si stanno ispirando del successo della compagnia assicurativa Axa nella sua capacità, nella gestione dei progetti, di capitalizzare il know-how e di condividere le best practices.

A cura di Flaminia LEPRI POLLITZER

Sia Conseil Italia

Note:

1. Studio pubblicato da Standish Group
2. Risultati constatati da Sia Conseil presso 3 aziende con risorse > 100 mila che hanno adottato il programma di change management

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