Esiste uno stile di management europeo ?

 Invia Newsletter 7 October 2008

Cinquant’anni dopo l’inizio della costruzione europea, la cooperazione tra le imprese dell’Unione Europea (UE), sembrerebbe essere più forte che mai. La coordinazione dei Paesi europei sul piano politico ed economico è un innegabile fattore di convergenza dei diversi stili di management, malgrado l’influenza delle culture nazionali. Al di là del fatto che le aziende europee evolvono in un comune contesto politico-giuridico, è evidente che si posizionano su un mercato globale e devono quindi rispondere alle stesse problematiche (apertura ai Paesi dell’Est, responsabilità sociale delle imprese, ecc.). Tutte queste componenti consentono di definire uno stile di management europeo, distinto da quello di altre zone economiche, sul quale si sovrappone il particolarismo di ogni Paese.Cinquant’anni dopo il suo avvio, l’Unione Europea può essere chiaramente identificata come una potenza economica globalmente omogenea. Viene considerata, attraverso il concetto di Triade sviluppato a partire dagli anni ’80 (che comprendeva anche Stati Uniti e Giappone, ndr), come un polo economico di primaria importanza, in contrapposizione con il Nord America e la zona Asia-Pacifico. Ma questa contrapposizione ha davvero a che fare con una vera identità omogenea, fondata su valori comuni propri all’Europa?

Effettivamente, con la costituzione dell’unione europea, i paesi hanno visto convergere alcuni dei loro principi e delle loro pratiche, essenzialmente sul piano econonomico, ma anche politico e sociale. La somma di questi principi ha senza dubbio contribuito a fare emergere una coscienza ed un’identità europea, che vede le aziende grandi protagoniste, nella misura in cui sono direttamente coinvolte – e sovente ispiratrici – delle diverse riforme e direttive UE. Ma al di là del comune contesto politico – giuridico nel quale le aziende europee evolvono, è evidente che si posizionano su un mercato globale e devono quindi confrontarsi con problematiche di marketing, di concorrenza e finanziarie piuttosto simili. Questa tendenza all’omogeneizzazione è quindi un dato incontestabilmente comune per le aziende europee: ma consente davvero di definire uno stile di management europeo, diverso da quello che caratterizza altre zone economiche ?

Possiamo effettivamente parlare di un management europeo – caratterizzato da tre diversi aspetti principali, che derivano dalla storia della costituzione europea – in opposizione con lo stile di management in auge nel Nord america e in Asia.

L’attenzione verso i diritti della persona e la responsabilità sociale

L’UE per tradizione ha sempre considerato con attenzione i diritti delle persone – e per estensione – quelli dei lavoratori. L’importanza della politica sociale nell’UE, dopo essere stata per un tempo messa in disparte rispetto alla politica economica, è cresciuta negli anni tanto che una delle ultime battaglie culturali è quella a favore di una maggior responsabilità sociale delle imprese (RSI).
La nozione di RSI, (o CSR, Corporate Social Responsibility), definita come « l’integrazione volontaria delle dimensioni sociale e ambientale nelle operazioni commerciali e nei rapporti con tutte le parti interessate »[1] implica una maggior attenzione alle persone nell’ambito dello sviluppo delle imprese.

Questo orientamento appare quindi specifico, se comparato a pratiche di management in vigore in altre aree economiche. In effetti, il management nord-americano si basa essenzialmente sulla soddisfazione dell’azionista, persegue il profitto a breve termine e tende a considerare le persone come una combinazione di risorse utili al raggiungimento di questo obiettivo. In Asia, il management mostra interesse per la persona (vedere, per esempio, il lavoro garantito a vita in Giappone), a condizione che il lavoratore si integri e si conformi al modello aziendale, invece di valorizzare il carattere e le competenze del dipendente. L’importanza accordata alla comunità nella cultura asiatica, si distingue in effetti dall’individualismo che in generale caratterizza le culture europee (Paesi scandinavi a parte). L’attenzione verso le persone, caratteristica del management all’europea, si distingue quindi per la valorizzazione dell’individualità e dell’equilibrio personale dei salariati in seno all’azienda.

[1] COMMISSIONE EUROPEA (2001),
Promuovere un contesto europeo per la responsabilità sociale delle aziende, Libro Verde, Bruxelles.

La negoziazione interna

La negoziazione è sempre stata, in generale, uno dei principi base della costruzione dell’Unione Europea. Questa tendenza a favorire il dialogo è una delle ragioni per le quali l’UE è in grado – pur essendo composta ormai da 27 Paesi – di accordarsi su posizioni comuni. Questo elemento è valido anche sul piano aziendale, dove è sempre in vigore la forte tradizione del negoziato al momento di prendere decisioni che riguardano, in particolare, i dipendenti dell’azienda.

Eppure, se ci concentriamo su questa questione, possiamo constatare che i vari Paesi europei non si comportano tutti allo stesso modo. In Francia e in Italia, per esempio, la negoziazione si basa principalmente sul confronto tra le parti, con un’azione sindacale che può essere a volte virulenta. In Germania e in Austria invece, la massiccia presenza sindacale è meno conflittuale e comunque sempre orientata alla ricerca del consenso. Tuttavia, la combinazione tra queste tre diverse influenze fa sì che in Europa il dialogo – sia tra management e dipendenti, o tra sedi e filiali – sia parte integrante delle decisioni.

Se si osserva invece quanto accade dalle parti del Nord America, il processo è molto più rapido, poiché il processo decisionale è esclusiva competenza del top management.
Su questo punto, il Giappone è più simile all’Europa e si avvicina in particolare al modello consensuale tipico dei Paesi germanici, anche se con un livello decisamente inferiore di consultazione e negoziazione, che caratterizza invece le modalità di management delle aziende europee, soprattutto i grandi gruppi con una forte tradizione sindacale. L’esigenza di negoziazione è quindi fondamentalmente orientata al principio di attenzione verso le persone, coniugata alle grandi diversità culturali che devono gestire i grandi gruppi europei.

Un tocco di “savoir faire” per gestire la diversità

L’Europa, costituita da un mosaico di Stati, nel suo processo di sviluppo e armonizzazione si deve necessariamente confrontare con la diversità dei Paesi e delle culture che la compongono. Su scala europea, il management si confronta su quelle stesse problematiche di diversità che si sforza di trasformare in risorsa per l’impresa.
Favorita dall’attenzione verso le persone, l’integrazione delle diversità nelle risorse umane diventa quindi fonte di creatività e di valore aggiunto per l’azienda, rappresentando un punto di forza per i gruppi europei. Questa considerazione vale sia sul piano degli individui sia sul piano delle diverse culture nazionali.

Per esempio, quando le aziende europee scelgono la delocalizzazione internazionale tendono a mettere alla guida delle filiali estere manager nazionali e locali, per mantenere in equilibrio la coerenza tra cultura d’impresa con i particolarismi regionali.
Le aziende asiatiche al contrario optano per una forte integrazione, esportando il loro management e la loro cultura aziendale.
Le aziende americane, pioniere in materia di diversità, gestiscono queste problematiche in maniera assai diversa dalle imprese europee. L’approccio è infatti assai diverso sulle due sponde dell’Atlantico: storicamente, nel Nord America il concetto di diversità è strettamente legato al principio di discriminazione positiva [2].
Le aziende europee invece, nella loro gestione della diversità si distinguono chiaramente dalle imprese americane, per la reticenza a stabilire delle quote nell’assunzione di personale. Questa differenziazione in materia di diversità è certamente più accentuata da altre caratteristiche del management europeo precedentemente evocate. In questa prospettiva, il modello europeo consente di valorizzare meglio la gestione della diversità, sia come vettore di performance sia come base di dialogo sociale e di rispetto per gli individui.

Gli elementi di definizione del management europeo, possono condurre a pensare – dopo le comparazioni effettuate con gli stili di management nord americano e asiatico – che lo stile di management europeo sarebbe una sorta di via di mezzo tra i due estremi. In effetti, gli stili di management nord americano e asiatico (giapponese, in particolare), sono spesso considerati radicalmente opposti, poiché il primo insegue il profitto a breve termine, mentre il secondo privilegia la crescita sul lungo termine. In quest’ottica, il management europeo, come si diceva prima, appare in una posizione in equilibrio tra questi due modelli.

In definitiva, i tre elementi analizzati permettono quindi di definire effettivamente uno stile di management europeo. Queste caratteristiche non possono però essere applicate rigidamente a tutti i manager europei, nella misura in cui ogni Paese che costituisce un tassello del mosaico europeo ha sviluppato i propri particolarismi che lo stile di management europeo tende giustamente a rispettare.

Il management europeo mira quindi ad armonizzare le forze vive dell’impresa per ottenere la massima performance, nella convinzione che il principio distintivo di ogni tipo di management sia fondamentalmente il rispetto delle differenze individuali e culturali come fonte di creatività ed innovazione – e di conseguenza – di reale plus valore per l’impresa.

Certo, la moltiplicazione dei gruppi di dimensione mondiale porta ad omogeinizzare il processo di funzionamento tra le équipe dei diversi Paesi e a uniformare almeno in parte i diversi stili di management. Ma nella prospettiva di una crescente globalizzazione, il management europeo rappresenta un modello di riferimento interessante e maggiormente esportabile nella misura in cui tende ad ottimizzare la tensione esistente tra tendenza all’integrazione e promozione della diversità, tra gestione globale e attenzione all’individuo.

[2] DISCRIMINAZIONE POSITIVA:
si tratta di provvedimenti volti a “privilegiare” gruppi e categorie sociali che hanno in passato subito discriminazioni.

Sia Conseil Italia

Articoli in : Analisi dell'attualità,Change Management & HR,Management,Pratiche internazionali