Dall’innovazione alla sua gestione in azienda:un solo passo da fare

 Invia Newsletter 7 October 2008

La sfida principale delle aziende è sempre stata il miglioramento continuo dei risultati in tutte le proprie funzioni operative. Tuttavia, di fronte a mercati fluttuanti ed incerti, considerare solamente il miglioramento continuo di queste funzioni non è più sufficiente per restare in corsa e, soprattutto, per distinguersi dagli altri. È in questo difficile contesto che la competizione per l’innovazione si è rapidamente imposta come una delle nuove regole del gioco dei mercati.
D’altronde oggi non c’è piu’ bisogno di dimostrare le sfide dell’innovazione: chi prende le decisioni in azienda le associa spontaneamente a quella capacità di sopravvivenza e di leadership di cui deve quotidianamente dar prova.
Tuttavia, vorremmo qui tracciare un quadro delle principali caratteristiche dell’innovazione per mettere in luce la vera problematica con cui le aziende oggi devono confrontarsi e cioè: come gestire e rendere professionale questa logica d’innovazione nell’ambito dell’organizzazione?
Vedremo, anche, perché il controllo dell’innovazione sollevi dei reali problemi pratici, difficili da aggirare.

Dall’idea al progetto d’innovazione

Utilizzato sotto numerose accezioni e oggi inflazionato nei discorsi dirigenziali, il termine “innovazione” riporta a molteplici dimensioni che ne complicano la comprensione.

Consideriamo la definizione di Schumpeter [1] (1883-1950), anche se la letteratura dedicata a questo soggetto presenta diverse ambiguità. Schumpeter è stato il primo economista ad evocare sia questo termine sia il ruolo dell’imprenditore che avvia progetti innovativi. Secondo lui, l’innovazione si caratterizza innanzitutto come la prima commercializzazione riuscita di un’invenzione avente per origine un’idea nuova.

Più concretamente, in azienda “innovare” vuol dire creare nuovi prodotti e/o servizi, oppure migliorare i processi e/o i procedimenti dei prodotti esistenti. L’innovazione dei prodotti e/o servizi è riuscita se la sua introduzione sul mercato produce fatturato e genera un vantaggio rispetto all’esistente.
Spesso, la novità è una caratteristica che giustifica il prezzo elevato del prodotto commercializzato, procurando soddisfazione ai clienti desiderosi di innovazioni e, nello stesso tempo, profitti diretti per l’azienda.

L’innovazione del processo o della tecnologia si ha quando si trasforma tutto o parte del processo di produzione per progettare, realizzare o anche distribuire l’offerta finale. In questo tipo d’innovazione, che si accompagna spesso a nuove modalità di gestione delle risorse umane, il cliente percepisce la riduzione del prezzo di vendita, risultato dell’aumento della produttività realizzato grazie al nuovo processo e/o procedimento attuato.
In ogni caso, l’obiettivo resta sempre l’ottimizzazione di tutta o di parte della catena di valore (dalla produzione al rapporto con il cliente), adottando le ultime tecnologie emergenti nate dalla ricerca di base o applicata (come quella realizzata dalle unità R&S dell’azienda).

È d’altronde importante insistere sulle relazioni strette che legano l’innovazione e la tecnologia (e, quindi, le conoscenze scientifiche sottese). Da un lato, i tempi di lancio delle novità sono strettamente condizionati dal ritmo accelerato delle nuove tecnologie. Dall’altro, la riutilizzazione ed il riordinamento originale di componenti tecnologici generici consente di produrre a costi ridotti innovazioni “su misura”. L’azienda innovatrice deve, dunque, identificare le tecnologie che stanno alla base della propria attività e gestirne tutti gli ingranaggi, per poterle sfruttare nel rinnovamento del suo portafoglio di prodotti “invecchiati”, o per migliorare il prezzo delle offerte esistenti.

In generale, i grandi successi in materia d’innovazione seguono un cammino che è possibile descrivere attraverso un’ingegneria di progettazione classica divisibile in:
- la fase di studio della nuova idea è rigorosamente condotta per identificare ed anticipare le sfide, gli obiettivi, le nuove esigenze/usi, le capacità di cui l’azienda dispone o meno ed i rischi di insuccesso, gli aiuti di cui ha bisogno per proseguire nelle fasi del suo progetto d’innovazione;
- le fasi di creatività, di progettazione e di prototipazione che occupano una posizione centrale;
- la concretizzazione dell’innovazione che è rafforzata da un gruppo più o meno dedicato, motivato poiché spesso composto dai “sostenitori” dell’idea innovativa.

La capacità d’innovare è considerata dal management dell’azienda come un elemento forte di diversificazione perché ogni progetto innovativo offre loro due strumenti diretti per reagire alla concorrenza:
- la differenziazione dell’offerta: prodotti sufficientemente originali perché i clienti siano spinti ad acquistarli ad un prezzo elevato e sufficientemente protetti dagli altri concorrenti;
- il controllo dei costi: innovazione in grado di ridurre le spese organizzative (processo), i costi di produzione (tecnologie) ed anche di proporre un’offerta conforme agli standard di mercato, ma ad un prezzo più appetibile per il cliente.

Dall’innovazione alla gestione dell’innovazione sostenibile

Tuttavia sebbene l’innovazione sia ormai percepita dalle aziende come determinante per la loro sopravvivenza, “differenziazione” e “controllo dei costi” non sono più sufficienti in un mondo dove tutto è accelerato. La globalizzazione dei mercati, l’accresciuta concorrenza che ne deriva, la rapida obsolescenza delle nuove tecnologie, le esigenze dei clienti sempre più volatili e difficili da soddisfare a fronte di un’offerta demoltiplicata… sono altrettanti motivi che contribuiscono alla presa di coscienza che non è più sufficiente conseguire unicamente vantaggi concorrenziali (mondo di “Oggi”), ma occorre ormai sviluppare e mantenere fattori di competitività per imporsi nel mondo di “Domani”.

A fronte di questo contesto in totale rottura con il mondo produttivo di “Ieri”, diventa pericoloso conservare una logica d’innovazione di tipo “opportunista”, pilotata da sfide a “breve termine”, senza alcuna guida o progetto di gestione, alla luce dei rischi economici in gioco. La nuova sfida da raccogliere da parte delle imprese è perciò la “crono-competitività”, traendo profitto da una gestione dell’innovazione progettata strategicamente e gestita nel tempo.

Definiamo, quindi, la gestione dell’innovazione come l’insieme delle azioni condotte e delle decisioni prese dall’azienda per favorire l’emergere di idee nuove, l’avvio e la conduzione coordinata di progetti d’innovazione. Queste azioni e decisioni trovano allora supporto da strumenti di inquadramento conosciuti dall’azienda, che sono continuamente aggiornati per meglio servire l’ingegneria dell’anticipazione, quali:
- ingegneria finanziaria specifica per circoscrivere i rischi inerenti l’attività continua d’innovazione;
- gestione dell’innovazione per instaurare questa logica nell’azienda ed accompagnare il cambiamento;
- indicatori guida dell’innovazione, integrati nel report globale d’azienda, indispensabili all’attività decisionale;
- sistemi di sorveglianza tecnologica, di capitalizzazione e condivisione dell’informazione strategica e di formazione;
- strategie di protezione industriale;
- sinergie collaborative.

Essendo l’innovazione un’attività d’indagine incerta e complessa, alcune grandi aziende, desiderose di basare le loro strategie sull’anticipazione del mercato, cominciano ad organizzarla ed a misurarla al loro interno allo stesso modo di tutte le altre attività operative. Queste strategie “operative d’innovazione permanente” (detta anche totale o sostenibile) si attuano in unità dedicate, spesso chiamate “Unità Innovazione”, composte da capi progetto le cui principali caratteristiche (o competenze) risiedono nello stesso tempo nella loro capacità inventiva nello svolgimento del proprio compito in situazione d’incertezza e nell’ evoluzione in un quadro guidato e regolato da obiettivi strategici e finanziari specifici per la loro missione.

Decidere ed organizzare la gestione dell’innovazione è, dunque, una sfida da raccogliere da parte di tutte le aziende che si lanciano nella ricerca di vantaggi concorrenziali.
Da una parte, perché è una strategia operativa complessa e contraddittoria, “contrastata com’è tra l’ordine da produrre ed il disordine da permettere, tra lo standard da definire ed il margine di gioco da incoraggiare”(Gadrey, 1996, pp. 333-336).
D’altra parte, poiché la sua attuazione resta difficile per la maggior parte dei dirigenti d’azienda, considerando i numerosi fattori interni ed esterni che entrano in gioco.
Il processo di gestione dell’innovazione si attuerà in funzione della natura dell’organizzazione interessata: la sua struttura, la sua storia, la sua modalità di funzionamento, la sua cultura aziendale, il suo rapporto con il mercato e con le tecnologie. Di conseguenza, la sua legittimità nell’ambito dell’organizzazione dipenderà essenzialmente dalle scelte strategiche e dai mezzi messi a disposizione dall’azienda.

[1] SCHUMPETER J. (1935): Théorie de l’évolution économique, Parigi, Dalloz, pp. 319-350.

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Fonti:
GADREY J. (1996): “La modernisation des services professionnels: rationalisation industrielle ou ratinalisation professionnelle?”, capitolo 13, pp. 303-342, in GADREY J. (1996): “Services: la productivité en question”, Parigi, edizioni Desclée Brouwer.
SCHUMPETER J. (1935): Théorie de l’évolution économique, Parigi, Dalloz.

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