È necessario andare verso politiche di personalizzazione della retribuzione?

 Invia Newsletter 10 September 2008

Mentre le Amministrazioni Francesi, spinte dalla LOLF (Legge quadro relativa alle leggi finanziarie), stanno avviando politiche di personalizzazione delle retribuzioni, Gruppi come L’Oréal, Renault, AXA o Cap Gemini sembra facciano marcia indietro sotto la pressione dei sindacati. L’inflazione che cresce in Europa provoca una focalizzazione delle rivendicazioni dei dipendenti e dei sindacati verso un aumento generale degli stipendi per contrastare la perdita di potere d’acquisto degli ultimi cinque anni…Tuttavia, dagli anni ’70, le politiche di personalizzazione della retribuzione si sono largamente diffuse. Sono state per lungo tempo associate alle funzioni commerciali, per le quali una variabile individuale era universalmente raccomandata per incrementare le vendite. Attualmente, una politica di personalizzazione della retribuzione si concretizza anche in aumenti individuali. Secondo uno studio della Dares, nel 2004, come nel 2003, i due terzi dei dipendenti hanno beneficiato di aumenti individualizzati.

Quali sono, dunque, le ragioni ed i vantaggi di questo tipo di politica che ha conosciuto un tale sviluppo? E quali sono i limiti ed i rischi di un tale dispositivo?

Cos’è una politica di personalizzazione delle retribuzioni?

Una politica di personalizzazione della retribuzione consiste nel far dipendere dall’impegno e dalle prestazioni individuali del lavoratore una parte più o meno importante del suo salario globale.

Ciò può realizzarsi in due differenti modi (cumulabili o no): una quota variabile individuale oppure un aumento personale del salario fisso.

Per quanto riguarda la quota variabile individuale, questa si configurerà come premio monetario annuale per la popolazione di non quadri e di quadri medi, oppure anche mensile per le funzioni commerciali. Per i quadri dirigenti, questa può essere completata con l’assegnazione di stock options o di azioni gratuite.

L’aumento individuale del salario, invece, non è, in generale, adatto ai dipendenti meno qualificati, il cui salario è prossimo ai minimi contrattuali. Nel settore degli alberghi/caffè/ristoranti o delle costruzioni, che utilizzano una parte importante di questa categoria di dipendenti, si nota, ad esempio, che i semplici aumenti generali sono più diffusi.

Infine, la quota individuale del salario può essere determinata sulla base di differenti valutazioni: la prestazione individuale in un determinato periodo, le capacità personali, le competenze acquisite e/o il comportamento del dipendente. I modelli anglosassoni raccomandano una personalizzazione in base a criteri di risultati individuali.

Le origini dello sviluppo di questa tendenza

Queste politiche salariali non sono nuove, in quanto Taylor aveva immaginato all’inizio del XX secolo il salario a cottimo, o salario a rendimento. Egli aveva condotto uno studio dei tempi ed un’analisi del lavoro, con la conseguenza di attribuire ad ogni posto di lavoro una retribuzione differenziata. Pur essendo senz’altro rivoluzionaria, questa nuova concezione del salario restava all’epoca più legata ad una determinata posizione funzionale nell’ambito di una gerarchia che ad una misura della prestazione individuale.

Negli anni ’80, il concetto di personalizzazione del salario è sempre più diffuso: le politiche salariali devono ormai tener conto dell’impatto delle ristrutturazioni e del dinamismo del mercato del lavoro, così come delle nuove esigenze. Infatti, da 20 anni, la struttura degli effettivi e le aspirazioni dei dipendenti sono progressivamente cambiati. I figli del boom industriale degli anni ’60 si inseriscono massicciamente nelle aziende. Meglio formati, più informati, beneficiano di un benessere non confrontabile con quello dei loro genitori, non hanno le medesime aspettative dei loro colleghi più anziani. Il salario collettivo e fisso non soddisfa né le sempre crescenti differenze dei posti di lavoro, né la loro rapida evoluzione.

Negli anni 2000, la nuova generazione rivendica in maniera perentoria la sua preferenza per la formazione, l’acquisizione di nuove competenze ed il suo diritto all’evoluzione individuale. La perdita di sicurezza dell’impiego, che ha toccato direttamente la generazione dei loro genitori, ha senza dubbio causato automaticamente in questa nuova generazione la perdita del sentimento di appartenenza all’azienda, lasciando maggior spazio alla vita extra professionale ed ai divertimenti. Questa nuova generazione mostra una reale indipendenza rispetto all’azienda nella quale sa di essere solo di passaggio e privilegia il guadagno a breve termine sulla base dei risultati individuali.

Le sfide di una politica di personalizzazione dei salari

Oltre la necessità per l’imprenditore di prendere coscienza del “contratto�? stipulato con i propri dipendenti, una politica di salari personalizzati presenta senz’altro vantaggi, che hanno permesso il suo sviluppo nella maggior parte dei paesi europei e di abbattere le scale gerarchiche, fino a coinvolgere l’alta direzione ed anche gli impiegati.

• Una leva di motivazione individuale

Se ci si basa sull’idea che il salario è l’elemento essenziale per la motivazione ed il coinvolgimento dell’individuo nel lavoro (Teoria X di Mc Grégor), una politica di retribuzione personalizzata ha il vantaggio di motivare i dipendenti e di favorire l’emulazione. Questo tipo di politica è particolarmente applicato ai dipendenti che hanno funzioni commerciali, per i quali uno spirito di sana competizione può favorire il raggiungimento degli obiettivi.

Grazie a traguardi elevati, ma raggiungibili, una politica di retribuzione personalizzata permette di rafforzare la motivazione del collaboratore. Il grafico presenta un sistema di retribuzione motivante grazie alla sua selettività: 50% degli effettivi percepisce tra il 75% ed il 125% dei premi individuali previsti. Il differenziale tra quelli che ottengono risultati più o meno positivi è evidente. Vale la pena di sforzarsi per essere tra i migliori!

• La flessibilità della manodopera

Inoltre, attribuire aumenti personalizzati in funzione dei risultati genera una selezione naturale tra i collaboratori:
- la fidelizzazione dei dipendenti più bravi, cioè di quelli il cui contributo risponde alle esigenze dell’azienda;
- al contrario, lo scoraggiamento dei dipendenti giudicati poco produttivi.
Consente anche all’imprenditore di proporre un livello di retribuzione più elevato per attirare talenti o collaboratori con competenze meno disponibili sul mercato.

• Una spinta per i risultati economici dell’azienda

Attraverso un allineamento preciso e visibile tra la strategia, gli obiettivi di crescita dell’azienda e le sue aspettative in confronto ai propri dipendenti, assistiamo ad un chiarimento del contratto tra imprenditore e dipendenti. La personalizzazione valorizza l’impatto individuale del contributo di ognuno sui risultati dell’azienda.

Grazie ad un risultato collettivo spinto dalla somma delle prestazioni individuali, la personalizzazione delle remunerazioni può quindi, favorire la creazione di valore aggiunto. Il suo costo sarà tanto più accettabile, quanto più essa sarà allineata ai risultati finanziari dell’azienda. Ciò consente allora una migliore gestione dell’evoluzione del monte salariale.

I limiti di una politica di personalizzazione delle retribuzioni

Tuttavia, dietro le loro ambizioni di trasparenza dichiarata, le politiche di retribuzioni personalizzate nascondono problematiche complesse, spesso legate alle dinamiche umane dell’azienda.

• Non costruire un sistema ingestibile

Cercando di stabilire un legame tra risultati finanziari ed impegno individuale, grande è il rischio di arrivare a sistemi di valutazione complessi, male accettati o non compresi dal collaboratore e, di conseguenza, inefficaci. Un sistema di retribuzione individuale di successo dovrà garantire un legame chiaro tra la prestazione individuale effettiva, il livello di raggiungimento degli obiettivi e la retribuzione pagata. Lo sforzo più difficile è, soprattutto, quello di separare la retribuzione individuale dall’impegno collettivo, o di circoscrivere il perimetro d’azione diretto del collaboratore per collegarvi una parte della sua retribuzione. Per le funzioni di supporto, quali le Risorse Umane, ad esempio, questo tipo di politica sarà più difficile da attuare poiché i risultati individuali dipendono più da una valutazione qualitativa che quantitativa.

• Le difficoltà da combattere

Introdurre aumenti salariali personalizzati comporta obbligatoriamente una perdita di potere dei sindacati per la minor importanza degli aumenti collettivi. Di riflesso, maggior potere e responsabilità è affidata alla dirigenza. Questa, infatti, si trova in prima linea per difendere questa politica. Mentre nelle aziende anglosassoni, non si esita ad attribuire lo 0% di aumento individuale al 5% dei collaboratori giudicati non produttivi, la relazione direttore/collaboratore in Francia è più affettiva. Sarà spesso difficile per un dirigente abituato da molti anni in azienda ad atteggiamenti paternalistici, annunciare ad un dipendente che non avrà l’aumento quest’anno perché i suoi risultati non sono in linea con i livelli auspicati dall’azienda.

• Il rischio d’emergenza di comportamenti individuali non produttivi

Una politica di retribuzione individuale troppo spinta può provocare una perdita del sentimento di appartenenza all’azienda ed un minor impegno per i progetti comuni della società. Poche aziende possono permettersi di lasciar proliferare comportamenti troppo personalistici, che possono nuocere all’impegno comune. L’aumento individuale sarà, perciò accompagnato da un aumento generale: gli aumenti esclusivamente personali si praticano solo nel settore delle attività finanziarie (40% dei dipendenti). Allo stesso modo, è raro trovare aziende che sommano aumenti personali e variabili individuali. Pensiamo all’esempio del gruppo PSA che ha scelto di controbilanciare la sua politica di retribuzione personalizzata con componenti di salario collettivo.

Conclusione

Anche se tale sistema di retribuzione resta complesso da attuare su scala aziendale, è attualmente un elemento indispensabile per una politica competitiva di gestione delle risorse umane.

Il successo di una politica retributiva si basa sulla sua trasparenza e sulla sua coerenza con i valori e la cultura dell’azienda. Però, una politica salariale personalizzata può indurre una modifica dei valori e della cultura, poiché conferisce maggior autonomia e responsabilità individuale. L’equilibrio tra dimensione individuale e collettiva è dunque, la chiave di volta di una politica di retribuzione di successo e dipende da una scelta propria e specifica di ogni azienda.

Ma la sfida primordiale è quella di creare un collegamento concreto tra la strategia di sviluppo, la politica e la cultura dell’azienda e di far aderire tutti i collaboratori a questa alchimia complessa. È, dunque, fondamentale progettare la politica retributiva ed i suoi strumenti insieme alla dirigenza dell’azienda, per garantire che essa la comprenda e la condivida.

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