Sviluppo locale e mobilità. La sfida della mobilità internazionale.

 Invia Newsletter 23 July 2008

Il punto di vista di Michele Galli, Responsabile Mobilità Internazionale Gruppo in BNPParibas.

In uno scenario dominato dall’integrazione tra realtà transnazionali, la competitività non è più soltanto tra azienda ma tra “Gruppi internazionali”. Rispetto a questa evoluzione, la sfida delle Risorse Umane sta prima di tutto nel garantire uno standard di performance sui diversi fronti nazionali ottimizzando e facendo circolare all’interno di entità “complesse”, le competenze e i talenti necessari allo sviluppo aziendale.
Curando il giusto mix, tra sviluppo locale e mobilità internazionale.

Dottor Galli, quanto è vitale per un grande Gruppo Internazionale, come ad esempio BNPP, riuscire a dinamizzare la mobilità interna al Gruppo?

Direi che è senz’altro molto importante, perché c’è un discorso da fare riguardo alle competenze, da una parte, ma poi c’è anche un discorso di cultura aziendale, da sviluppare e garantire. Qui c’è una grande sfida che è quella di portare un Gruppo ad essere tale, in termini di appartenenza e cultura aziendale. Le Filiali non possono sentire di appartenere al Gruppo solo nel momento in cui viene chiesto loro di produrre del reporting. Se vogliamo che i collaboratori sia davvero motivati, penso che una politica di trasparenza, attraverso la diffusione della vision e delle strategie dell’azienda, sia importantissima per realizzare un’integrazione reale dei valori.

Creare una cultura internazionale, vuol dire servirsi delle diverse culture del Gruppo e farle circolare. Questo è vero e funziona nei due sensi: in BNPP, ad esempio, fino ad oggi abbiamo espatriato risorse dalla Francia. Ma dovremo sempre più fare l’inverso: chiamare a Parigi talenti locali affiché possano tornare in patria e veicolare essi stessi, nel loro contesto di origine, ciò di cui si sono appropriati. Si immagini un italiano che torna a casa e dice “ho visto un modello in azione: funziona”. Il suo impatto sarà senz’altro più efficace di quello prodotto da un francese in Italia che afferma: “Noi abbiamo sempre fatto così, è così che devi fare”.

Sul discorso delle competenze, invece, c’è un’altra cosa importante da sottolineare: lo sviluppo di un know how internazionale, di Gruppo. Diversamente dal know what, che si puo’ trovare e acquisire per iscritto, il know how nasce mettendo insieme competenze diverse e questo non può che passare anche per esperienze internazionali.
È vero che per far questo non è sempre indispensabile muoversi. Si può per esempio partecipare a progetti di respiro internazionale. Tuttavia, fare delle esperienze all’estero sarà sempre più importante in futuro.

Il trend attuale vede una mobilità di tipo sostanzialmente funzionale. Cosa si può fare per alimentare anche l’aspetto trasversale e geografico?

Nel Gruppo BNPP, molta importanza è data a percorsi specifici destinanti ai talenti, come quello dell’Ispezione Generale. Si tratta di un’esperienza che permette di conoscere davvero tutto dell’azienda. Chi viene formato in questo modo, può certamente giocare poi la carta di una maggiore trasversalità.

Ma un’altra strada molto interessante è quella del management. Un buon manager può dirigere qualunque tipo di unità. Io credo che esportare competenze manageriali oltre che conoscenze tecniche sia fondamentale. Di fatto, oggi, si dà giustamente molta importanza alla formazione e ai percorsi di crescita degli high potential. Se andiamo a vedere però cosa dicono di sé stessi i grandi top executive nelle interviste che rilasciano, raramente ci diranno di aver appreso la leadership da un corso di formazione: citano sempre invece il nome di un manager a cui devono tanto e che ha saputo porsi come un legittimo modello. Poter disporre di manager come questi, e poter lavorare per e con manager così sarebbe sotto tutti punti di vista una grande ricchezza.

Chiaramente, molto conta il coraggio. Fare un’esperienza di questo tipo vuol dire mettersi in gioco, uscire dal comfort delle cose conosciute, abbandonare il patrimonio di stima maturato nell’ambiente in cui si opera. E tuttavia questo mettersi in discussione è il primo motore vero di crescita. Non c’è crescita dove non ci sono difficoltà. La parola stessa “cultura” vuol dire crescita e questo vale anche per la cultura aziendale.

Se dovessimo dunque elencare gli assi strategici a cui agganciare una politica di mobilità, quali sarebbero?

Sono gli stessi assi strategici che guidano la politica risorse umane di un’azienda. La mobilità internazionale ha un costo molto alto, e bisogna farne un’attività il più possibile controllata, mirata alle priorità dell’azienda. Per esempio, imaparando a fare un discorso valido di sviluppo locale dei talenti, è possibile ridurre le esigenze di mobilità internazionale, ottenendo comunque i risultati auspicati e concentrando così le proprie risorse sulle attività davvero prioritarie.

Gli assi strategici secondo me dovrebbero essere quindi lo sviluppo della leadership, la crescita dei talenti, l’appropriazione delle regole dell’e-culture, e infine ciò che oggi chiamiamo “responsabilità sociale”. Di leadership abbiamo già parlato quando abbiamo sottolineato l’importanza del fornire dei role model e vision di Gruppo. Se questi manager sono anche mobili, sarà un gran vantaggio. Riguardo ai talenti, lo ribadisco: in un Gruppo internazionale è importante che siano anche mobili, ma è altrettanto importante che ci sia una politica di sviluppo locale. Per quanto riguarda la Responsabilità Sociale, invece, il tema è un po’ più delicato. Ci sono Gruppi che stanno facendo mobilità anche rendendo più accessibile il volontariato, ad esempio. Non è una pratica ancora molto diffusa, ma è un tema importante a cui bisognerà prestare attenzione.

Dunque, gli espatriati “costano”. In una prospettiva di mobilità progettuale e mirata, far muovere le persone costerà anche di meno?

Alcune indagini sottolineano tendenze di mercato di riduzione dei costi. Il successo dei contratti “local plus” a scapito delle vecchie formule di espatrio ne è un esempio: assunzione presso la nuova Società con un salario allineato al mercato locale, qualche misura di accompagnamento come la ricerca dell’alloggio e la formazione multiculturale, e un impegno magari da parte della Società di origine a riprendere la persona nel caso del sopraggiungere eventuale di problemi.

Ma in generale, non credo che si arriverà a ridurre i costi: la guerra dei talenti presenterà a tutti un conto sempre più salato temo. Piuttosto, ancora una volta, si dovrà scegliere bene dove “investire”. Alcune misure di accompagnamento all’espatrio, come il ricorso ad agenzie che facilitano la ricerca di lavoro per il coniuge, o di ricerca dell’alloggio, o ancora di formazione multiculturale, sono poi estremamente utili e importanti. A qualcuno la formazione multiculturale potrà sembrare una moda, ma a mio modo di vedere si tratta invece di una sorta di “assicurazione” sui risultati della missione. È’ un investimento che BNPP ha fatto, ad esempio, e i risultati sono ottimi. Io stesso ho partecipato alla formazione multiculturale e ne ho tratto la conclusione che essa fornisce all’espatriato un enorme vantaggio: quello di disporre di adeguate chiavi di lettura. Leadership significa anche saper fare il primo passo, dire a se stessi che “le cose devono riuscire e che spetta a noi fare in modo che funzionino” piuttosto che aspettare tutte le soluzioni dagli altri. Questo vale a maggior ragione quando si lavora in un contesto nuovo, e alcuni pregiudizi o attese sbagliate possono pregiudicare la riuscita della nostra attività. Ciò vale beninteso anche per la famiglia e difatti noi abbiamo aperto la formazione anche al coniuge dell’espatriato.

Lei è un italiano espatriato in Francia. Cosa le ha insegnato la sua esperienza personale?

Molte cose. La dimensione della terza cultura, prima di tutto. Vivere all’estero ti aiuta a conoscere una nuova cultura ma anche a guardare la tua con occhi diversi. Quando torni a casa, vedi cose che prima non vedevi.

In secondo luogo, l’importanza della dimensione familiare. Non c’è buona integrazione se non c’è una buona integrazione della famiglia. La nostra responsabilità nei confronti della famiglia che ci segue in una avventura come questa è enorme: i familiari non sono pacchi che si possono lasciare incartati in appartamenti anonimi a tempo indefinito. Se responsabilità significa “entrare nel futuro con un progetto” di questo progetto devono far parte anche loro. Per quanto mi riguarda dunque, l’equilibrio tra vita professionale e vita privata è un obiettivo sacrosanto!

Infine, mi conceda il lusso di una citazione. La sfida della multiculturalità, non è qualcosa di nuovo, ma qualcosa di estremamente antico. Già Seneca nelle “Lettere a Lucilio” ne parlava dicendo che chi viaggia sempre deve essere pronto a non avere mai amici ma sempre e solo ospiti. Mi ha dato molto da riflettere, ma oggi non credo che sia una verità assoluta e preferisco stare dalla parte di un altro stoico come Marco Aurelio, con il suo modello di uomo “cittadino del mondo”. Credo infatti che la dimensione relazionale possa essere estremamente ricca e profonda in un’esperienza internazionale. Sottovalutare la mancanza di predisposizione a compiere un’attività di questo tipo sarebbe peraltro sbagliato e dannoso. Per questo in BNPP stiamo preparando dei corsi di formazione alla mobilità per aiutare le persone a capire anche quanto siano adatte alla mobilità internazionale.

A cura di Valentina VETERE

Sia Conseil Italia

Articoli in : Change Management & HR,Competenze e sviluppo,Interviste,Management,Multiculturalismo